§ 4. На пути к созданию творческого мышления

I. Создание нового видения:

- диагноз проблем;

- создание мотивирующего видения;

- мобилизация приверженности.

II. Институционализация изменений:

- творческое разрушение;

- лидер как социальный архитектор I;

- лидер как социальный архитектор II.

1. Многие из лидеров преобразований, добившихся успеха, такие, например, как Ф. Д. Рузвельт с его новым курсом, не имели ясного видения, куда они хотят привести свои организации. Вместо этого они занялись «планомерным поиском возможностей», ставкой на изменяющиеся условия. Планомерный поиск возможностей - это способность превращать непредсказуемые события в строительные кирпичики перемен. Преобразование организаций - это творческая стратегия, разрабатывать и реализовывать которую должно научиться все большее число управляющих.

Для этого требуется диагноз источников ряда проблем. Лидер занимается личным самоанализом, обеспечивает возможность самоанализа для преобладающей части сотрудников. Необходим анализ внешней и внутренней среды фирмы. Система контроля должна выдавать данные о состоянии разных частей организации.

Таким образом лидер проводит диагноз одновременно на нескольких уровнях:

1. Оценивает потенциал выживания фирмы в условиях конкуренции;

2. Оценивает свой профессионализм;

3. Оценивает способности, мотивацию и навыки членов управленческой команды.

Схема исследования организации

1 задача - структуризация проблемы. Процесс, в ходе которого определяется, какие решения требуется принять, конструируются из материалов проблемных ситуаций, которые являются тревожными и неопределенными.

Для схем исследования используется концептуальная основа с опорой на анализ системы технических, политических и культурных факторов (ТПК).

Техническая система.

1. Миссия и стратегия. Определение соответствующего набора производимых продуктов и предоставляемых услуг.

- Степень привлечения технической экспертизы. Составленные планы распространяются в организации с тем, чтобы сотрудники фирмы имели четкое представление о том, что от них ожидают.

2. Организационная структура. Зависит от принятых технических решений и реакции на внешнюю среду. Определяется, какое разделение труда и какие интеграционные механизмы позволяют организации эффективно выполнять свою миссию.

3. Управление человеческими ресурсами. Включает разработку системы управления персоналом, соответствующей организационным целям и структуре.

Политическая система.

Вопросы политики редко обсуждаются в организации в открытую, но нередко они занимают существенную часть времени высшего руководства. Кто будет влиять на формирование миссии организации и ее стратегии - в отсутствие лидерства по этим вопросам могут возникнуть коалиции, которые будут защищать интересы определяемых групп в организации.

Взвешивание интересов разных групп внутри компании является важной частью принятия политических решений.

Лидеру необходимо иметь в виду 2 среза проблемы распределения власти. 1-й - это вопрос о централизации, насколько подчиненные свободны по отношению к их руководителям. 2-й - распределение власти между разными группами в организации. 1-й срез проблемы - вертикальный; 2-й - горизонтальный.

Одна из главных задач для лидера - обеспечение преемственности руководства. Принимается решение кого продвинуть, как это сделать. 2-я политическая задача в управлении человеческими ресурсами: разработка системы вознаграждения. 3-й политический вопрос в организации: действие системы оценки ее функционирования. Кто кого оценивает, кто устанавливает критерии - это вопросы очень важные, т. к. они связывают проблемы оценки с проблемами оплаты и продвижения сотрудников.

Культурная система.

Важной областью управления культурой является кадровая система.

Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом прежде всего их соответствия организации и ее преобладающей культуре.

- Другим инструментом является способ развития персонала и его социализация. Основная направленность этого процесса - приобщение людей к доминирующим ценностям организации.

Диагноз проблем.

1) Самодиагноз лидера. Наряду с диагнозом всей организации происходит и процесс самооценки. Как актер, готовящийся к новой роли, лидер должен оценить свою техническую подготовку и решить для себя, на какие шансы он будет обращать внимание. Он должен разобраться со своим пониманием власти. Если он хочет что-то изменить, ему необходимо понять мотивы индивидуального поведения своего и других людей. Он должен разобраться с ценностными установками людей, с тем, что их притягивает в данной организации. Ни один человек в одиночку не способен перестроить крупную организацию.

2) Определение базы для создания видения проблем и возможностей.

Естественным компонентом реорганизации янляется видение будущего желаемого состояния. При этом также необходимо оце- нить и реальность. Это решается с помощью диагностического процесса. По мере диагностирования вырабатынаются 3 принципа:

Принцип 1 - разграничение проблем. Лидеру нужно иметь четкий взгляд на мир, позволяющий осуществить диагноз;

Принцип 2 - сбор данных. Необходимо анализировать данные, полученные'в ходе обмена информации или путем систематических исследований. Возможно создание специальных рабочих групп для изучения вопросов реорганизации.

Принцип 3 - упрощение. Сложная реальность должна быть сведена к нескольким центральным проблемам еще до того, как к их решению привлекут других людей.

Лидеры реорганизаций должны найти способы вдохновить людей на реализацию своих проектов. Необходимо определение и создание видения более совершенной организации, воздействие на людей с целью внушения им этой мечты. Это видение будущего должно быть сформулировано так, чтобы подчинить болезненность процесса перемен усилиям по их осуществлению. Необходимо разработать новые принципы своей деятельности в будущем. Это выражается в иных стандартах: ценностях, взглядах на мир и действиях.

Целостное видение. Видение - это идеал, к которому стремишься. Используя метафору с воздвижением здания, видение начинается с архитектурного изображения - идеального проекта, мотивирующего людей к действию. Оно высвобождает энергию, мотивирующую к действию, обеспечивая основу для принятия решений, задаст параметры планомерного поиска возможностей.

Видение - это процесс развивающийся. По мере вовлечения людей в этот процесс акценты будут смещаться и оценки становиться более зрелыми. Видение оказывает мотивирующее воздействие по 2-м причинам:

1. Ставит организацию и ее членов перед вызовом, заставляет стремиться к самосовершенствованию.

2. Помогает построить концептуальную траекторию движения организации в будущее. Видение включает 2 основных элемента. 1-й - выработка концептуальной модели понимания назначения организации - здесь оно выступает путеводителем. 2-й - эмоциональный призыв: та часть видения, в которой заложен мотиваци-онный импульс и с которой люди могут согласиться.

Процесс создания видения

Хорошее видение создается из интуиции (мышление правым полушарием мозга - как творческого, интуитивного и инстинктивного) и логического анализа (работа левого полушария - как линейного, аналитического, систематического и осознанного процесса). Именно в результате работы первого рождаются фантазии и мечты.

Творчество не может процветать в критической и враждебном атмосфере (это надо учитывать, поощряя высказывание новых идей и мнений). Хорошим шагом для лидера может быть публикация в престижном деловом ж-уриале статьи о его организации, о том, какой она будет через пять лет и какую роль он сыграл в ее преобразовании.

Затем необходимо эту статью обсудить в организации. По результатам обсуждения стратегических планов лидер получает информацию о степени согласованности мнений ключевых лиц.

Как только видение сформировано, а миссия организации определена, лидер начинает разработку последовательности действий. Она включает набор приоритетов, которые необходимы для того, чтобы сделать мечту действительностью.

Начинается проектирование, т. е. разработка деталей и нормативов, которым должна удовлетворять будущая организация. Основу для деловых проектов задает матрица ТПК. Цель подобной деятельности: подготовка набора рабочих проектов («зарисовок»), который затем приводят к последующему набору вариантов планов преобразований.

4. Формирование видения будущей организации - важная творческая задача. Для ее решения необходима мобилизация приверженности работников к будущим изменениям. Она состоит в том, чтобы оторвать людей от прошлого и передать им причастность к будущему. Существует ряд стратегий для мобилизации приверженности, например:

- планирование для генерирования вовлеченности. Создаются временные целевые группы управляющих совместно со своими подчиненными. В дополнение к текущим задачам им поручается планирование организационных новшеств. По завершении плана создается убеждение в «светлом будущем» и чувство ответственности за него;

- ч обучение как средство генерирования вовлеченности. В одной компании на протяжении целого года сотни высших руководителей пропускались через мастерскую стратегического мышления. Идея заключалась в том, что мастерская создает временную систему, которая послужит прототипом новой культуры организации;

- изменение состава группы. Иногда необходимо изменить состав команды, предоставляя работникам старшего возраста возможность раннего выхода на пенсию с выплатой компенсации. И привлекают новых - приверженцев реорганизаций;

- изменения в процессе управления, который структурирует пробелы в организации. Для этого применяют форму проведения собраний, установления повестки дня, порядок отчетности, предоставляют работникам раскрыть свои возможности. Например, в «мастерской лидерства» между менеджерами согласовывались разнообразные вопросы по реализации лидерского курса. В результате создавался новый дух сотрудничества и групповой работы.

Лидерская повестка дня: каждый, кто покидал мастерскую, имел сформулированное в письменной форме видение того, чего он собирается достичь. Они продумывали, как будут обеспечивать приверженность к созданному ими видению, какие потребуются шаги для реализации их изменений.

II. 1. После того, как образ будущего создан, необходимо обратить свое внимание на разработку новых организационных структур и процессов, чтобы воплотить этот образ в действительность. Необходимо «перекроить» роли, неформальные связи и формальные структуры организации.

Лидер становится социальным архитектором, использующим социальные отношения и структуры в качестве инструментов для проектирования новой организации.

Все мы опутаны сетями социальных отношений. Эти сети определяют, кто есть мы сами и кто есть другие по отношению к нам. Лидер преобразований должен творчески разрушить и потом заново переплести систему социальных связей, чтобы создать значимые перемены.

Решающее время для понимания роли социальных связей в любой организации наступает тогда, когда происходит смена высшего руководства. Сети играют центральную роль в том, чтобы делалось дело. Именно с помощью сетей мы определяем то, как мы представляем и осуществляем себя. Отсутствие значимых сетей рассматривается как признак плохой социальной адаптации.

В преобразуемых организациях происходит полный риска процесс, для многих их членов нарочно создается беззаконие. Разрушаются старые сети в надежде, что будут сформированы новые. Лидер преобразования должен создать новый набор социальных сетей с новыми канонами и связями.

Организации могут быть представлены как группы людей, соединенных разнообразными связями. В этих группах передаются:

- товары и услуги. Сырье, сведения о рынке, финансовые и бухгалтерские услуги;

- информация. Относительно организации и ее окружения;

- влияние. Как официальные приказы, так и неформальные попытки убеждения;

- эмоции. Дружеские обмены между отдельными лицами.

Исследование информационных сетей - того, кто с кем обменивается информацией, - представляет концепции и средства для анализа технических аспектов организации. Изучение сетей влияния - выяснение того, кто в чем и на кого оказывает влияние, - представляет концепции и средства для политического влияния.

Культуру организации лучше всего анализировать, раскрывая дружеские взаимоотношения. Таким образом, имея достаточно хорошее представление о том, какие существуют сети и кто на них влияет, лидер преобразований может получить важное средство для достижения своих целей.

Для того, чтобы изменить организацию, надо заниматься сетями в каждой из трех систем ТПК. Необходимые коррективы предлагают разрушение и формирование заново связей, по которым передаются информация, влияние и эмоции. Переходный период предполагает, что какие-то отношения сохраняются, какие-то создаются заново, а какие-то разрушаются. В рамках переходного периода самая сильная проблема - это неопределенность. Людям непонятно, где получить важнейшую информацию, не ясны нормы и ценности, часто рушатся дружеские отношения. Лидер обязан произвести изменения, необходимые для воссоединения социальной ткани и обеспечения нового старта.

Рекомендации: планирование перехода, для этого:

1) Создание технического плана, который должен быть основан на анализе рабочих обменов, который устанавливает, кому, от кого, когда и какая информация необходима для выполнения работы;

2) Проведение политики преобразований: выявление лиц и групп, чья приверженность переменам требуется для их осуществления; определение той части организации, которая окажется решающей для обеспечения реализации изменений;

Выработка плана создания мотивационной приверженности у всех сотрудников;

Создание системы контроля за осуществлением изменений.

1- й шаг -это анализ поведения людей, обладающих ключевым влиянием; следует определить, где они должны находиться, чтобы успешно обеспечить переход;

3) Культурные преобразования требуют окольных подходов, т. к. это трудноуловимые элементы переходного процесса: это воплощение человеческих убеждений, норм, ценностей. Их нельзя изменить директивным путем. Лидер должен начинать с анализа социальных сетей, который включает:

- установление культурных ценностей и убеждений, которые требуется изменить;

- выявление «стражей», имеющихся в организации культуры, т. е. тех, кто является охранителем устоявшихся норм и ценностей и может оказать поддержку;

- выработка плана того, как дать «стражам» почувствовать необходимость перемен;

- создание системы контроля для поддержки процесса перемен.

II. 2. Преобразующие лидеры должны заставить подчиниться бюрократию. Структура важна. Она создает основу и «оркеструет» поведение в организации. Структура - форма, но ее содержание может быть различным. Часто наблюдается инверсия целей и средств, т. е. то, что изначально выступало как средство, в конце концов превращается в самоцель. В итоге изначальная потребность уже не существует, но формы продолжают функционировать просто потому, что так всегда было заведено.

Некоторые аспекты негибкости проистекают из-за того, что имеющие власть не спешат с ней расстаться даже тогда, когда смещаются технологические требования в организации.

Если вернуться к классическому пониманию организации как рациональной координации деятельности людей, информации и технологии для достижения общей цели производства, то можно оценить важность таких концептуальных понятий, как предсказуемость и контроль. Когда же организация сталкивается с неопределенностью, преобразующие лидеры должны откликнуться принятием конструктивных решений.

Преодоление неопределенностей:

1. Технической: выход из данного вида бизнеса дибо переформирование структуры капиталовложений. Предельная ситуация снижения неопределенности, использование бюрократических процедур типа стандартных методов работы, жесткого планирования и контроля. Альтернативная стратегия - повышение способности организации к саморегулированию через обучение и адаптацию в ходе развития. Происходит поиск адаптивных подходов к решению новых проблем в изменяющихся условиях.

2. Политической: возможны 2 предельные ситуации. С одной стороны, жесткая централизация с концентрацией власти. С другой стороны, органичная система, в которой люди могут менять образ действий посредством голосований, а обмен мнениями происходит в свободной форме. И если демократическая система, возможно, менее эффективна в решении ряда краткосрочных проблем, у нее есть значительный внутренний потенциал для выживания.

3. Культурной: привлекать всех для создания культурных ценностей организации - это тенденция общая в Западной Европе и в США.

Культурная неопределенность уменьшается путем создания однородной культуры. Осуществляется просмотр новых работников уже в ходе подбора кадров, корпоративные ценности закрепляются в механизмах развития персонала на протяжении всей карьеры. Управляющие среднего звена будут пересматривать системы руководства, все более будет возрастать потребность в преобразующих лидерах на все уровнях, вплоть до цехов и участков.

II. 3. Лидер реорганизации должен понять, что через кадровые системы создается внутренний потенциал обновления.

Действенный способ формирования и поддержания культуры - это жесткий контроль и над теми, кто только принят на работу, и над теми, кто занимает ключевые посты в руководстве. Жизненные ценности, так же как и навыки, важный критерий отбора при найме и продвижении. Однако, если перестараться с культурным отбором, он приведет к однообразию, которое помешает новациям и переменам. Необходимо видеть разницу между здоровым вызовом и ересью.

Основы управления кадрами.

Кадровая система должна обладать внутренней ценностью. Рекомендации:

- подбирать людей с учетом тех требований, которые определенная должность предъявит к ним в будущем;

- создавать систему поощрения;

- кадры, как и любое достояние, надо хранить. Компоненты кадровых систем:

1. Отбор и предоставление должности. J Отбор был главным инструментом управления реорганизацией,

который Якокка применял в «Крайслер». Критерием того, кто останется, а кто уйдет, была оценка возможностей достижения успехов в новой организации. Затем была разработана система отбора, которая должна была утвердить новую культуру.

2. Оценка. Задача лидера в том, чтобы использовать оценку как краеугольный камень эффективной кадровой системы. Необходимо обеспечить беспристрастные отношения между тем, кто оценивает, и тем, кого оценивают.

3. Вознаграждение. Способ вознаграждения затрагивает следующие организационные факторы:

- привлечение и сохранение кадров;

- мотивацию;

- культуру;

- внесение определенности в структуру организации и ее укрепление;

- затраты.

Таким образом лидер имеет рычаг осуществления перемен, обладающий большими потенциальными возможностями.

4. Повышение квалификации.

Цель повышения квалификации: создать институты, которые выявили бы лучшие свойства человеческой природы и подавили бы худшие.

Средства: перестройка организации для обучения. Существование небольших подразделений в организации дает возможность растить лидеров.- Превращение практически каждого мероприятия в обучающее (семинары по планированию; специальные конкретные поручения, семинары по выработке представлений о будущем и возможном изменении личной роли лидера).

Таким образом, необходима такая кадровая система, которая заставляет людей быть ответственными, требует от них отчета за ее реализацию, соразмерно вознаграждает и обеспечивает непрерывное обучение, позволяющее ей обновляться на основе идей и практической деятельности людей. (См. «Бизнес и менеджер», М., 1992. Азимут-центр).

«Учитесь мыслить широко» - эта идея стала основным содержанием книги Эдварда де Боно «Латеральное мышление», которую без преувеличения можно назвать учебником творчества. С 1977 года автор книги возглавляет Трест исследований познавательных способностей в Кембридже.

Обычно в само понятие творчества вкладывают оттенок чего-то желательного, но почти недосягаемого, какого-то необъяснимого вдохновения. Но эта книга учит особому способу мышления - латеральному - специальному практическому приему, помогающему продуцировать новые идеи, «Латеральное мышление» буквально расшифровывается как мышление «вширь», которое противопоставляется логике традиционного вертикального мышления.

Латеральное мышление тесно связано с интуицией, творчеством и юмором. У них общая основа, но мышление вширь довольно сильно отличается от известных нам методов - это тоже способ использования сознания. О сознании обычно говорят как о машине для обработки информации, некоем подобии компьютера, но это скорее особая среда, которая позволяет информации организовываться в схемы. В такой системе легко комбинировать, наращивать и усложнять схемы, но трудно перестраивать и контролировать их. А вот интуиция и юмор сопряжены именно с перестройкой схем, - также как и творчество, хотя здесь упор делается на то, чтобы избежать ограничивающих схем и стереотипных заготовок. В этом смысле мышление вширь больше похоже на творческий процесс. Для того чтобы научиться использовать творчество, нужно перестать смотреть на него, как на нечто недоступное, и научиться вырабатывать новые идеи. Причем идеи, не обязательно относящиеся к техническому творчеству, речь идет о самой сущности новаторства, прогресса в любой области - от науки до искусства, и даже от политики до личного счастья. И самой первой задачей латерального мышления является ломка стереотипов, разрыв старых схем. Многовековая традиция обучения вертикальному мышлению ничуть не противоречит необходимости обучения латеральному, которое, по мнению автора, намного эффективнее.

Но так же, как и логике, то есть любой попытке использовать сознание, латеральному мышлению нужно обучаться.

Для этого автором разработаны специфические методы и упражнения.

Задача их - помочь развить сноровку мышления вширь, использовать его сознательно и практически. Фундаментальная природа латерального мышления настолько отлична от таковой при вертикальном, что обучать двум одновременно невозможно. Прежде всего необходимо развить достаточную сноровку, чтобы латеральное мышление стало постоянно действующим рабочим инструментом. В жизни нам приходится часто решать совершенно нестандартные задачи, принимать безотлагательные решения, и такой навык непременно себя оправдает. Мышление вертикальное отбирает информацию, а латеральное генерирует ее. Для вертикального мышления главное - правильность, а для мышления вширь - изобилие информации. Вертикальное мышление выбирает подход, отбрасывая другие, мышление вширь не отбирает, а выискивает новые подходы. При последнем мы генерируем максимум разнообразных подходов и продолжаем вырабатывать их после того, как найдем самый лучший и многообещающий. Вертикальное мышление идет в заданном направлении, мышление вширь - чтобы выработать направление. Не обязательно продвигаться при этом к чему-нибудь, можно двигаться от чего-либо.

Мыслящий вертикально скажет: «Я знаю, что я ищу». Мыслящий латерально ответит: «А я ищу сам не знаю что, и не узнаю, пока не найду».

Автор отделяет латеральное мышление от традиционного лишь на момент обучения. Как только метод будет освоен, они сольются, органично дополняя друг друга.

Подробнее ознакомиться с методикой развития латерального мышления можно в книгах Эдварда де Боно:

ПО - за пределами «да» и «нет» (ИР 1981, N 11) Пятидневный курс мышления (ИР 1975, N 2, 4) Рождение новой идеи (М., Прогресс, 1976)