Переговорних завдань

Типові комунікативні завдання в комерційних переговорах	Провідні комунікативні функції
З'ясування перспектив співробітництва	Розуміння, експертиза, неформальні відносини
Встановлення первинних зв'язків	Організація, неформальні відносини
Переконання в необхідності співробітництва (укладання угоди тощо)	Виклад, організація
Визначення конкретних умов співробітництва	Організація, експертиза, виклад
Подолання посталих (наявних) розбіжностей	Розуміння, експертиза, неформальні відносини

2. Визначення професійного складу команди, яке здійснюється виходячи із змісту та об'єкта самих переговорів. Оскільки об'єктом переговорів може стати все що завгодно, то практично неможливо типологізувати професійний склад команди і дати які-небудь розгорнуті рекомендації щодо підбору людей. Але при підготовці необхідно враховувати такі міркування.

По-перше, в команді обов'язково повинна бути людина, компетентна у тому питанні, з приводу якого організуються переговори. Так, наприклад, якщо йдеться про замовлення на інженерні або будівельні роботи, то, очевидно, в команді має бути фахівець саме цього профілю. Якщо ж предметом переговорів є торговельна угода, наприклад, на закупівлю тканини (металу, деревини, комплектуючих виробів тощо), то в команді має бути людина, яка досить добре знається на типі, сортності тощо цього товару. Кількість прикладів можна збільшувати до безконечності, але важливим є саме дотримання принципу. Його порушення призводить до того, що команда виявляється нездатною до обговорення за щонайменшої зміни умов або відхилення від розробленої лінії. Команда-профан у професійному плані приречена на невдачу.

По-друге, укладання угоди передбачає врахування низки додаткових чинників, їх кількість теж може варіювати у дуже широких межах, але три з них зустрічаються в ході практично всіх переговорів. Це - юридичні, економічні та організаційні питання. Навіть найдетальніше опрацювання цих питань на стадії підготовки до переговорів не може убезпечити від несподіваних поворотів та пропозицій. Команда повинна бути готова і мати можливість у мінімальні строки отримати необхідну консультацію з цих питань. Найкраще, якщо в складі команди будуть відповідні фахівці, принаймні на фазі підготовки рішення та підписання угод у ході самих переговорів.

3. Організаційна підготовка завершується розробкою сценарію майбутніх переговорів. Це має бути не один сценарій, як пишеться до п'єси чи фільму, а сценарне дерево, де на кожному кроці враховується максимальна кількість можливих поворотів та відгалужень, до кожного з яких приписується окремий сценарій. Будується воно за таким принципом: "Для нас найкраще так..., але якщо буде ось так, то тоді..."

3. Третій аспект підготовки - тактико-технологічні характеристики.

У принципі це питання становить особливий інтерес для бізнесменів-початківців. Як ми відзначали, одного проекту пропозиції щодо змісту майбутньої справи для успішних переговорів зовсім недостатньо. Він має бути доповнений програмою його реалізації та планом (або схемою) співорганізації зусиль щодо реалізації. Плюс до цього завжди виникає безліч питань фінансового чи юридичного порядку. Досвідчені бізнесмени та підприємці з особистої практики добре знають усе коло цих питань і, виходячи на переговори, як правило, готують їх достатньо ретельно.

Але звичайно повноцінне тактичне забезпечення переговорів є великою рідкістю. Як правило, із сфери уваги випадають кілька важливих моментів.

По-перше, це питання про те, якою мірою необхідно та допустимо на переговорах демонструвати власну компетентність та поінформованість. Вкрай небезпечним є демонстрування дуже високого рівня компетентності з усіх питань та аспектів, обговорюваних на переговорах. Така позиція не залишає партнерові простору для демонстрування його власної компетентності. У партнера обов'язково виникає негативне почуття, що його "тримають за дурня", а ви в його очах автоматично набуваєте вигляду зарозумілого "всезнавця".

Другою типовою помилкою є демонстрування надмірної поінформованості. Поінформованість визначається кількістю та якістю інформації про партнера (його цілі, плани, ресурси, стан справ тощо) та про можливих конкурентів. Необхідно враховувати, що будь-яка інформація є таємниця підприємницької діяльності партнера, а тому це може бути засобом тиску на нього та посилення нашої власної позиції.

Поінформованість - це та наша козирна карта, яку треба розігрувати з якомога більшою обережністю. Недарма у середовищі преферансистів широко розповсюдженими є примовки типу "Знав би прикуп - жив би в Сочі" або "Зазирни у карти сусіда - свої завжди побачиш". Але якщо один з переговорників виказує надмірну поінформованість, то у його партнера виникають слушні підозри, що його хтось "продав". Це питання стає у цю мить для нього більш значимим, ніж самі переговори, тому відповідно ймовірність їх успішного завершення починає знижуватися до нуля.

Перевищення міри демонстрованої компетентності та поінформованості призводить до негативних результатів, які виявляються або одразу, або відстрочено. Тому треба пам'ятати золоте правило політиків: "Ніколи не кажи більше, ніж вимагає питання".

Після того, як визначене коло питань, що перебувають у межах компетенції, необхідно здійснити ще один крок у тактичному забезпеченні майбутніх переговорів. Він полягає в чіткому розподілі різних необхідних питань з тих професійних позицій, які входять до переговорної команди. За рахунок такого кроку визначається коло повноважень для кожного члена команди та для команди загалом.

Коло повноважень, звичайно ж, у першу чергу визначається загальними цілями конкретних переговорів - прояснення ситуації, угода про наміри, підписання угоди, укладання контракту тощо, але реалізація цих цілей багато в чому залежить від того, наскільки ми можемо точно вирахувати цілі партнера по переговорах та рівень тих повноважень, якими він наділений. Всі бізнесмени та політики неодноразово стикалися із ситуацією, коли, здавалося б, успішні переговори нічим не завершувалися тільки тому, що партнер не був уповноважений підписувати документ.

Останнім, завершальним кроком при підготовці до переговорів можна вважати конкретизацію дій членів команди на поведінковому рівні. Виходячи з розробленого сценарію та відповідно до розподілу повноважень кожному членові команди можуть бути приписані конкретні поведінкові функції в ситуації переговорів. По суті цей крок являє собою режисуру і, в тих самих театральних термінах, репетицію окремих переговорних дій або актів. Звичайно ж, варіантів конкретних форм поведінки безліч і всі передбачити просто неможливо, але є загальні правила поведінки на переговорах. Рекомендації англійських фахівців з цього приводу наведені у таблиці.