Раздел I

Менеджмент и маркетинг организаций

131

Установленные цели должны иметь статус закона для органи­зации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из тре­бования обязательности целей никак не следует их вечность и не­изменность. В деятельности организации должна присутствовать долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводиться коррек­тировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и воз­можностей.

3.

Головні етапи і стратегіїї ефективного управління персоналом.

( Мурашко с. 36-43)

Головні стратегії ефективного менеджменту

"Немає більш потужного рушія організації до досконалості й довго­тривалого успіху, ніж приваблива, надихаюча перспектива на майбутнє, яку поділяють багато хто" (Берт Нанус).

Однією з важливих складових роботи організації є вибір стратегії ефективного менеджменту. До таких стратегій належать:

— стратегія ідей менеджменту;

— стратегія дієвості;

— стратегія ефективних співробітників-професіоналів;

— стратегія ґрунтовних рішень;

— стратегія ризику;

— стратегія спрощення;

— стратегія співробітництва;

— стратегія лояльності й відданості;

— стратегія якості.

Стратегія ідей менеджменту базується на тому, що основною цінністю на підприємстві є ідеї (Рис.2.2)

Ідеї

Інформація

Технологія

Обладнання, приміщення

Продукція

Ресурси

Рис. 2.2. Ієрархія цінностей підприємництва

Кожному керівникові, який реалізує стратегію ідей менеджменту, необхідно володіти основами творчого мислення, що передбачає можливість піддавати сумнівам усталені підходи і схеми, а такс відкидати загальноприйняте. Крім того, йому слід визначати подібність в інших ідеях, застосованих до проблеми, що розглядається використовувати новий погляд на добре знайоме; приділяти пильну увагу своїм передчуттям, котрі, як правило, є результатами фактів, що накопичилися в підсвідомості; не намагатися одночасно обдумувати й оцінювати ідеї. Поряд із цим керівникові, який реалізує стратегію ідей менеджменту, потрібно:

— вчасно проводити підготовку й перепідготовку всіх співробіт' ників організації; :

— використовувати методи "номінальної групи" і "мозкову штурму" для генерування ідей;

— створювати вільну, неформальну робочу атмосферу;

— використовувати ідеї співробітників для розвитку організації;

— виявляти терпимість до невдач;

— навчати співробітників основам творчого мислення;

— впроваджувати ефективну мотивацію співробітників;

— для розвитку новаторства заохочувати конкуренцію між групами

— підтримувати ініціативних співробітників, відданих стратегічним завданням.

В основі стратегії дієвості лежить постулат, що метою будь-якої організації є досягнення результатів, яке передбачає дію. Діє­вість керівників-менеджерів визначається ухваленням ефективних управлінських рішень. Основою цього служить збирання найбільш повної інформації, а також знаходження відповідей на запитання:

"Хто має знати про рішення?",

"До яких дій необхідно вдатися?",

"Хто має їх вжити?",

"Що потрібно зробити керівникові для підтрим­ки виконання цих дій?"

При цьому необхідно обміркувати якомога більше альтернатив, ранжуючи кожне управлінське рішення. Якщо необхідно зробити докладніший аналіз альтернатив, можна викорис­тати балансовий метод Б. Франкліна, записавши всі переваги кожного рішення з лівого боку, а недоліки з правого. Є також іще один "аналіз наслідків управлінського рішення", запронований В. Тарасовим, який передбачає градацію і порівняння наслідків управлінського рішення на стадіях близьких позитивних, далеких позитивних, близьких не­гативних і далеких негативних наслідків.

Необхідно також врахувати, що для реалізації цієї стратегії ке­рівник має:

— домогтися того, щоб прийняття рішень стало звичкою для під­леглих;

- ефективно використати групове ухвалення управлінських рішень для визначення стратегічних завдань;

- внзначати якомога простіше і ясніше рішення, яке потрібно ухвалити й обумовити для його ухвалення крайній строк;

• діяти самому й винагороджувати тих, хто діє;

• попереджувати невдачі у прийнятті рішень підлеглими.

Стратегія ефективних співробітників-професіоналів передбачає, що метою ефективної організації є сприяння тому, щоб звичайні люди досягали незвичайних результатів. Головною метою керівника в цьо­му разі є домагання того, щоб кожний співробітник діяв самостійно після того, як визначено мету, спосіб її виміру і спосіб винагороди. Мистецтво керівника полягає в тому, що перед тим як поставити перед підлеглими важкодосяжну мету, він допомагає їм набути необхідного ресурсу успіху або набирає працівників, які вже мають ці ресур­си. Найважливішим способом винагороди для цієї категорії працівни­ків є особисте зацікавлення ними з боку вищого керівництва.

Слід також враховувати, що для реалізації цієї стратегії керівникові необхідно:

— визначити стратегію поведінки для кожного співробітника;

— визначити межі кожної роботи;

~- домогтися того, щоб кожний співробітник міг самостійно поставити собі мету, визначити стратегію поведінки і відповідний спосіб винагороди;

— забезпечити людей необхідним інвентарем і обладнанням;

— переконатися в тому, що кожен співробітник має чітке уявлення про те, як його робота сприяє досягненню загальної мети;

• заохочувати формування творчої атмосфери.

Стратегія ґрунтовних рішень передбачає схильність до ґрунтовних рішень і досягнення стратегічних завдань, які реалізуються через

— регулярну модернізацію виробництва і вкладання коштів в нові способи виконання роботи;

— інвестування особистого зростання співробітників, постійні підвищення їхнього професійного рівня;

— схильність до розробки нової продукції та інновацій;

— обслуговування споживачів, що породжує повторний бізнес ;

— збереження довірчих стосунків і приватних умов у спільній діяльності з партнером;

— винагороду співробітників на основі тривалих програм за відшукування способів більш ефективної роботи;

— схильність до випуску якісної продукції;

— використання ідей співробітників;

— розвиток нових напрямів діяльності;

— схильність до стратегічного розвитку організації.

Як правило, стратегія ґрунтовних рішень визначає глобальну мету і напрями розвитку організації на 10—15 років.

Керівник, котрий уміє мислити стратегічно - здатний передбачати зміни зовнішніх умов і вчасно переорієнтувати використання своїх ресурсів.

За теорією Д. Зімермана при виробленні стратегії в ефективному менеджменті використовуються такі рушійні сили:

— пошуки нових ринків;

— розробка нових продуктів та послуг;

— поліпшення сервісу для споживачів;

— розробка технологій;

— збільшення можливостей продукції;

— удосконалення методів продажу;

— удосконалення методів розповсюдження;

• одержання природних ресурсів;

• зростання виробництва;

• збільшення повернення капіталовкладень і прибутку.

З метою реалізації цієї стратегії керівники:

— оцінюють підлеглих за досить тривалий проміжок часу, визначаючи, як працівники сприяють досягненню стратегічної мети

— визначають кілька ключових завдань, які є найбільш важливими для досягнення довготривалого успіху, і відповідно винагорджують співробітників за сприяння в реалізації їх;

— використовують стратегічне планування для визначення стратегічних завдань на 3, 5, 10, 15, 25 років;

__ визначають, як можна найбільш ефективно використати потен­ціал кожного працівника;

— інвестують основні дослідження, розробки, виробництво нових товарів на конкретні строки виконання;

— при реалізації стратегії мотивації видають керівникам різних рівнів управління частину премій акціями, які можна перетворити на готівку тільки з виходом на пенсію чи при звільненні з організації;

• виплачують бонуси працівникам, коли компанія має великий прибуток.

Стратегія ризику передбачає створення умов для досягнення ви­соких результатів за рахунок великого ризику. Реалізація стратегії ризику доступна керівникам з високим рівнем управлінської культури.

Разом із тим це ризик розумний, який передбачає наявність чіткої мети, впевненість у тому, що можна буде пережити найгірший із можливих результатів, здатність зіставити труднощі з імовірними надбаннями, відкрито й чесно говорити про допущені помилки і про те, яку з них здобуто користь, а також спроможність обмежити втрати. Кращі фірми світу завжди мають у штаті співробітників-експертів, котрі визначають, коли необхідно припинити вкладати кошти в яку-небудь ризиковану справу.

Реалізація стратегії ризику вимагає від керівника:

— використовувати диверсифікацію виробництва;

— не дозволяти собі й співробітникам витрачати час на дріб'яз­ковий ризик;

— надавати працівникам право на помилку, оскільки розумні помилки — частина плати за особисте зростання і зростання організації;

— заохочувати тільки розумний ризик, а не безглузді наміри;

• не ризикувати за інших і не брати на себе їхню відповідальність, якщо справи йдуть погано, інакше вони будуть позбавлені можливості вчитися й зростати на основі особистого досвіду.

Стратегія спрощення ґрунтується на постулаті, що в міру розвитку організації в ній необхідно зберігати все якомога простішим. Реалізація цієї стратегії починається із спрощення робіт. Так, відповіді на запитання:

"Яких результатів я досягаю у своїй робо?"

"Чому я їх досягаю?",

"Що я роблю таке, в чому немає необхідзсті?"

змушують кожного працівника повернутися до початку своєї роботи і замислитися над питанням, що робиться зайвого в цій сфері.

• Ця стратегія потребує спрощення структури організації до 2—З ланок, а також системи контролю. Стратегія спрощення не потребує великих затрат, проте вимагає високого рівня управлінскої культури вищого керівництва організації, що дозволяє ефективно комутувати з підлеглими.

Стратегія співробітництва передбачає вкладення великих коштів У розвиток співробітників, виключення серед них нерозумної конкуренції та конфронтації, а також забезпечення участі в ухваленні рішень. Для розв'язання цих завдань керівникові необхідно:

• визначити, наскільки правильно об'єднані співробітники, відповіли на запитання:

"Чи підкреслюють вони важливість своєї роботи і чи принижують інших?",

"Чи відмовляються допомогти один одному під час виконання роботи?",

"Чи багато часу витрачають, критикуючи інших?",

"Чи створюють особисте суперництво?";

— стимулювати часті взаємини між співробітниками, винагороджуючи їх за взаємну допомогу;

— не дозволяти окремим групам чи співробітникам самоусуватися або виділяти кращих;

— по можливості здійснювати ротацію у самоврядних групах;

— ввічливо поводитися з підлеглими.

Для підвищення ефективності реалізації цієї стратегії керівни зобов'язаний:

— створити самоврядні робочі групи;

— доручити кожній із них важливу частину загальної роботи

— зробити роботи груп взаємозалежними;

— визначити для кожної групи спосіб виміру й оцінювання її дії льності, прив'язавши до нього взаємне оцінювання членів групи;

— переконатися, що кожний член групи знає, як виконуються всі роботи.

Стратегія лояльності і відданості полягає в тому, щоб допомогти співробітникам зрозуміти і самостійно здійснювати поставлену мету дістаючи у відповідь лояльне і віддане ставлення їх до організації. Це дуже проста й ефективна стратегія. Для успішної реалізації її керівникові необхідно:

— забезпечити цілковиту гарантованість роботи співробітників;

— зберігати канали спілкування з підлеглими відкритими так, шоб вся інформація вищого керівництва організації доходила до виконавців, у свою чергу, всі ідеї співробітників надходили до вищого керівництва;

— вкладати кошти в довгострокове зростання, навчання і розвиток співробітників;

• створити справедливу систему просування співробітників із середини.

В основі стратегії якості лежать принципи функціонування японських гуртків якості. За визначенням М. Бефа, висока якість має чотири ключові складові:

— низьку собівартість продукції, що випускається;

— великий обсяг продукції, що випускається;

— імідж і рейтинг організації;

• прихильність покупців до організації та її продукції.

Одним з прикладів часткової реалізації цієї стратегії можуть служити підходи фірм з торговою маркою "Світочь", "Чумак", "Торчин продукт", "АВК" та інш. Цю стратегію можна реалізувати тільки при цілковитій зацікавленості вищого керівництва у випуску високоякісної продукції. Керівникові для успішної реалізації стратегії якості необхідно:

• домогтися розуміння кожним працівником важливості якості ;

• зробити таку структурну побудову організації, щоб кожний працівник мав ясне розуміння механізму визначення якісного виконання кожного виду робіт;

• провести навчання кожного працівника основам контролю якості;

• створити атмосферу постійної праці співаробітників над поліпшенням якості продукції.

Кратко изложенный выше ретроспективный взгляд на становление стратегического управления показывает всю сложность проблем, которые обязательно проявляются в нашей стране при дальнейшем углублении рыночных реформ. Сложность ситуации заключается в том, что к общеизвестным в мировой практике проблемам хозяйствования в условиях нашей страны добавляются свои. Так, нестабильность конкурентной среды хозяйствования инициируется не только дефицитом необходимых ресурсов, но и множеством специфических факторов, как частая смена и реорганизация местных и государственных органов власти, непредсказуемые действия монополистов, производящих необходимые услуги и товары, несовершенная банковская система, незаконченность кредитной политики, неплатежи и т.п.

Будущим специалистам в области стратегического менеджмента, в свою очередь, необходимо уловить наметившиеся тенденции, например в содержательном осмыслении применяемой терминологии, как основы понимания, становления и дальнейшего развития теории стратегий. Так, на наш взгляд, происходит определение содержания и устанавливается качественная взаимосвязь между понятиями: стратегический успех предприятия, стратегические факторы успеха и стратегический потенциал успеха.

0 стратегическом успехе говорят в тех случаях, когда фирма имеет хорошие рыночные позиции в течение длительного периода. Стратегические факторы успеха - переменные, которые могут оказать влияние на долгосрочный успех предприятия. Это понятие соответствует выражениям: "критические факторы успеха, факторы преимуществ, ключевые показатели" и т.п. Специалисты в области стратегического менеджмента предлагают классифицировать эти факторы следующим образом:

– по области применения - общие и специфические для данной отрасли (объем рынка, доля рынка и т.д.);

- по возможностям реализации - инструментальные и не инструментальные (количественные, например реальный рост рынка, и качественные, например качество продукции).

Такая классификация поможет, по нашему мнению, провести более качественный анализ для определения рыночной позиции фирмы в отрасли и поможет формированию конкурентных преимуществ.

Стратегический потенциал успеха характеризует совокупность средств, которой располагает отдельный конкурент. Из вышеизложенных определений вытекает, что стратегические факторы успеха действительны для всех агентов рынка, а определенным потенциалом успеха обладают только отдельные конкуренты.

Одним из задач теории стратегического управления является изучение проблем формирования конкурентных стратегий. Суть проблемы кроется в ответе на замеченное многими зарубежными учеными интересное явление: в силу каких причин фирмы, действующие в одних и тех же условиях внешней среды, достигают разных результатов.

Ответы на эти вопросы даются в трудах известного профессора Гарвардского университета М. Портера. Здесь следует просто отметить, что выдвинутая им теория пяти конкурентных сил в отрасли полностью не применима к деформированному рынку Казахстана. Протекционизм определенных государственных органов соответствующим коммерческим фирмам, особые условия кредитования, своеобразие формирования частной собственности являются, по нашему убеждению, наиболее действующими факторами создания конкурентных преимуществ. Вопрос заключается в том, формируют ли эти факторы стратегический потенциал успеха фирмы.

Наиболее актуальной задачей украинских фирм является выбор такого стратегического подхода, который обеспечивал бы им в будущем конечный успех.

На сегодняшний день наметилось два подхода в этом направлении: рыночная и ресурсная ориентация. В соответствии с первым подходом стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой данная фирма функционирует, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной отрасли. Поскольку привлекательность отрасли зависит от уровня конкуренции, то в этом отношении наиболее привлекательно в Украине развитие обрабатывающих отраслей. Сдерживающим фактором входа в эти отрасли является их традиционная неразвитость, а имеющиеся обрабатывающие предприятия обладают старой технологией, характеризующейся большой энерго- и материалоемкостью. Использование новых конкурентоспособных технологий сдерживается, по нашему мнению, отсутствием класса мелких и средних предпринимателей. К тому же государство должно создавать льготные условия хозяйствования для собственных товаропроизводителей (льготное кредитование, налогообложение, таможенные и торговые барьеры на пути импортируемых товаров, реклама соответственных товаров и т.п,)

В основе второго подхода лежит то, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которые оно может выбирать на рынке факторов производства (рабочей силы, капитала и т.д.) и комбинировать в соответствии со своими возможностями, маркетинга, производства и финансов, возможностями функциональных подразделений и общефирменного руководства. Если предприятие может осуществить выбор и комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее, быстрее конкурентов, то ему гарантирован и рыночный успех. Для реализации этого подхода необходим развитый рынок разнообразных ресурсов, чего нет в Украине.

Анализ этих направлений позволяет высказать мнение, что для казахстанских предприятий более подходит рыночная ориентация. Этому должна способствовать макроэкономическая стабилизация и усилия правительства в области поддержки и развития малого и среднего бизнеса, установление кооперационных связей с ведущими мировыми корпорациями типа Филипс, Сименс, Самсунг и т.д., развитие хозяйственных отношений с иностранным мелким и средним бизнесом и т.д.

Действующим предприятиям можно рекомендовать следующие стратегии:

- сокращение мощностей в целях подготовки условий для развития новых производств, продукция которых пользуется или будет пользоваться согласно маркетинговым исследованиям спросом на рынке;

-ликвидация лишних подразделений, служб и непроизводственных функций и создание более мобильных структур, больше ориентированных на клиентов;

– анализ издержек производства и поиск нетрадиционных способов их снижения;

– компьютеризация производственных и трудовых процессов, малая механизация и автоматизация производственных систем;

- создание гибких производств по быстрому удовлетворению разнообразных текущих потребностей рынка с ориентацией на будущих клиентов и будущих услуг и т.д.

Существует множество факторов, влияющих на формирование стратегии. Но в последнее время научные авторитеты в области стратегического управления все больше внимания уделяют стратегическому мышлению, как наиболее значимому среди всех остальных. Причем следует отличать стратегическое мышление от творческого. Последний тип мышления позволяет разработать новую технологию, оригинальную идею нового продукта и способов его продвижения к потребителю, что соответствует словам А. Мориито, президента фирмы Сони: "Только при наличии трех форм изобретательности – в технологии, в планировании производства и в сбыте – потребитель получает нужный ему продукт". Но это в краткосрочном периоде. Для достижения успеха в будущем необходим другой, дополняющий творческий способ мышления.

В условиях роста размеров предприятия и увеличения темпов изменения окружающей среды обеспечение и поддержание конкурентоспособности требует стратегического мышления. Причем стратегическое мышление включает, по нашему мнению, не только способ мышления, но и способ, образ действий. Анализ эволюции мышления показывает, что имеется прямая зависимость между уровнем сложности и изменчивости внешней среды и соответствующими типами мышления. Каждому этапу развития внешней среды соответствует определенный тип мышления. Стратегическое мышление не привязано к опыту прошлого рынка, опыту производств выпускаемых товаров и способам удовлетворения потребностей существующих клиентов.

Руководителями, обладающими стратегическим мышлением, движет стремление воссоздать будущее фирмы путем планомерного поиска возможностей. Планомерный поиск возможностей представляет собой способность превращать непредсказуемые события в строительные кирпичики перемен. Не затрагивая здесь пока других, более сложных структурных аспектов стратегического мышления, нужно отметить, что лидеры с таким типом мышления занимаются преобразованием организации лишь в том случае, если оно дает максимальную выгоду фирме.

К этому следует добавить, что руководители коммерческих структур в большей мере имеют возможности для развития стратегического мышления, чем руководители государственных. Возможно это стало причиной перехода крупных бизнесменов в руководство рядом правительственных органов. Это является подтверждением того, что частный менеджмент доказывает свою дееспособность работать в условиях рыночной экономики.

К сожалению, в Украине еще не созданы те конкурентные силы, которые, воздействуя на рынок, способствовали бы его развитию. К тому же стратегический потенциал успеха украинских фирм должен формироваться, возможно, при специфичной для нашего региона конкурентной среде. Исследователи в этом на правлении существенно обогатили бы современную теорию стратегий.