55% работникам предприятия

20% Администрации предприятия

25% в резервный фонд

Рис.6. Схема распределения коллективной премии.

Начисление в резервный фонд кафе необходимо для того случая, если доля затрат на заработную плату в стоимости услуг будет выше, чем это предусмотрено коллективным договором. Тогда за счет резервного фонда покрываются убытки.

Коллективная премия между сотрудниками кафе распределяется в соответствии с результатами оценки рабочих мест и должностей.

При начислении коллективной премии учитываются разряды работников и соответствующие им тарифные коэффициенты. Но при этом начисление производится не по тем тарифным ставкам, которые установлены с учетом стажа работы, а по тем, которые должны были бы быть установлены работнику, исходя только из оценки рабочего места и должности.

Для определения коллективной премии проводятся следующие действия:

• тарифные коэффициенты работников суммируются;

• сумма коллективной премии, приходящаяся на долю работников, делится на сумму тарифных коэффициентов и определяется премия, приходящаяся на тарифный коэффициент, равный единице;

• тарифные коэффициенты работников умножаются на сумму премии, приходящуюся на тарифный коэффициент, равный единице.

Таким образом, получаем сумму премии, начисленную каждому из работников.

Для менеджеров могут устанавливаться не коллективные премии, а доля выплат из прибыли, которая устанавливается, исходя из уровня управления, тарифной ставки и стажа работы.

На пятом этапе решается вопрос о распределении между работниками социальных льгот. Как правило, работник в пределах отведенного ему бюджета сам решает, какие выбрать ему социальные льготы.

Предлагается модель системы стимулирования в ресторане с учетом всех современных достижений в этой области в России и за рубежом. Она примет вид:

Тр = ТСр + Др + Нр + КПр (ВПр) + Др + СЛр, где Тр – оплата труда работника; ТСр – тарифная ставка данного работника; Др – доплаты данному работнику за сверхурочную работу, работу в выходные и праздничные дни, вредные условия труда и т.д.; Нр – надбавки данному работнику, установленные с учетом его индивидуальных качеств и заслуг; КПр – начисленная данному работнику коллективная премия; ВПр – выплаты из прибыли данному работнику; Др – дивиденды, начисленные данному работнику; СЛр – социальные льготы, представленные данному работнику по программе гибких социальных льгот в пределах отведенного ему бюджета.

Проиллюстрируем схему начисления коллективной премии на примере.

Получена экономия по заработной плате в стоимости предоставленных услуг. На долю отдела корпоративного кредитования экономия составила 72 тыс. рублей. Таким образом, распределение коллективной премии принимает следующий вид:

25%  в резервный фонд кафе, что составляет 72 тыс. руб × 0,25 = 18 тыс. руб.;

20%  администрации кафе, что составляет 72 тыс. руб. × 0,2 = 14,4 тыс. руб.;

55%  сотрудники, что составляет 72 тыс. руб. × 0,55 = 39,6 тыс. руб.

Для определения коллективной премии проводятся следующие действия:

• тарифные коэффициенты работников суммируются;

• сумма коллективной премии, приходящаяся на долю работников, делится на сумму тарифных коэффициентов и определяется премия, приходящаяся на тарифный коэффициент, равный единице;

• тарифные коэффициенты работников умножаются на сумму премии, приходящуюся на тарифный коэффициент, равный единице.

Таким образом, получаем сумму премии, начисленную каждому из работников.

Таким образом, предложенная модель системы стимулирования в ресторане позволяет не только учесть тарифную (постоянную) часть заработной платы, но и поставить доход наемного служащего в зависимость от производительности труда и конечных результатов деятельности предприятия.

Такой подход представляется наиболее прогрессивным в области управления человеческими ресурсами и обеспечивающим как гарантию получения постоянной заработной платы, так и возможность существенного увеличения дохода по итогам работы, что положительно повлияет на финансовое положение кафе.

2. Следующим, предложенным нами мероприятием, является повышение квалификации сотрудников кафе.

Исходя из проведенного анализа состояния внутрифирменного обучения в кафе, мы считаем, что для менеджеров и официантов необходимо разработать тренинг клиентоориентированности направленный на увеличение и развитие практических навыков общения с клиентами для сотрудников офисов продаж и обслуживания.

Тренинг «Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса» дает следующие навыки:

• Быстро и грамотно производить приятное впечатление и вызывать доверие клиента;

• Грамотно прояснять ситуацию и выявлять потребности и мотивы собеседника;

• Подавать свое мнение так, чтобы оно удовлетворяло заявленные  и скрытые потребности клиента;

• Легко и эффективно обработать возражение клиента;

• Грамотно завершать контакт так, чтобы у клиента осталось максимально приятное впечатление о ресторане.

Для менеджеров и официантов кафе необходим тренинг клиентоориентированности, так как основной проблемой низкого уровня клиентского сервиса является отсутствие именно практических навыков при обслуживании клиентов и нет осознания что менеджер/оператор влияет на уровень дохода компании за счет своего отношения к клиенту.

Цель тренинга «Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса» - это развитие коммуникативных навыков сотрудников кафе с целью повышения качества клиентского сервиса.

Преимущества тренинга.

1) Для сотрудника. Пройдя тренинг, сотрудник переосмыслит свою роль и место в работе компании, как сильно он может влиять на результаты работы. Участники тренинга получат навыки, полезные на работе и в повседневной жизни: коммуникации, саморегуляции, управление конфликтом и стрессом, научатся оставаться всегда спокойными, вежливыми, начинать и заканчивать диалог с искренней улыбкой.

2) Для руководителя. В тренинге заложены ценности клиент - ориентированного сервиса, страсть к работе, рвение. В результате сотрудники перестанут ненавидеть клиентов, перестанут работать на минимальном уровне отдачи, а будут проявлять рвение, инициативу.

3) Для бизнеса. Рынок провайдеров телекоммуникационных услуг очень широкий, за клиентов необходимо бороться. Каждая организация старается улучшить клиентский сервис. Потребитель отдает предпочтение организации, где его больше будет удовлетворять комплекс качества услуг и качество обслуживания. Поэтому клиентский сервис – одно из важнейших конкурентных преимуществ.

Тренинг рассчитан на специалистов, которые работают напрямую с клиентами. От них зависит доход организации. От них зависит, будет ли клиент пользоваться услугами организации, будет ли рекомендовать ее знакомым. Оборудование и оснащение сейчас у всех компаний практически одинаковое. И разница лишь в людях.

Разработка тренинга «Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса» по модели Майка Уиллса (рис. 7)²⁹

Определение потребностей

Разработка курса

Выбор курса

Определение объема работы

Тренинг тренеров

Подбор тренеров

Подбор помещений для тренинга и ресурсов

Определение бюджета

Определение плана тренинга

Предварительное администрирование курса тренинга

Проведение курса

Валидизация

Перенос обучения

Оценка тренинга

Рис. 7. Структура программы разработки внутрифирменного тренинга.

Определение потребностей во внутрифирменном обучении для «организации» (рис. 8)

Повышение уровня конкурентоспособности на рынке услуг связи

Развитие клиентоориентированности специалистов отдела продаж и обслуживания клиентов

Совершенствование системы внутрифирменного обучения

Развитие менеджеров/операторов связи

Проведение тренинга «Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса» для менеджеров/операторов продаж ОПиО

Рис. 8. Определение потребности во внутрифирменном обучении.

1. Выбор курса, разработка курса.

Необходимо разработать собственный курс тренинга, который будет удовлетворять цель тренинга, представленную в ресторане «Галерея». Для разработки курса тренинга необходимо пригласить консультанта. Ответственный за организацию и проведение тренинга – менеджер отдела обучения и развития персонала «организации».

Определение объема работы.

Количество курсов зависит от количества людей, которые нуждаются в тренинге. Тренинг одной группы проводится в течение двух дней с перерывом в 20 дней между ними по 8 часов. Количество участников 1 группы тренинга 12 – 14 человек. То есть необходимо провести 2 курса тренинга (12,11 человек)

Количество тренеров на 1 курс – 3 человека. Распределение тренеров:

• 1 тренинг: 1 и 2 тренер

• 2 тренинг: 2 и 3 тренер

Мы считаем, что такое распределение будет определять насколько эффективно выбранные тренеры могут работать друг с другом.

Подбор тренеров.

Внутренний тренер – сотрудник компании, исполняющий роль тренера в период проведения обучения специалистов коммерческого блока.

Для успешной реализации внутрифирменного обучения в форме тренинга в «организации» должна быть создана команда внутренних тренеров (3 сотрудника).

В качестве кандидатов на роль внутренних тренеров для обучения сотрудников коммерческого блока могут привлекаться только высококвалифицированные специалисты кафе «Галерея» и удовлетворяющие требованиям:

• стаж работы не менее 2 лет;

• высшее образование;

• возраст (до 30-35 лет);

• способность к обучению;

• инициативность;

• ориентация на получение результата;

• открытость к инновациям и эффективным переменам;

• приверженность интересам компании;

• ориентация на повышение качества работы;

• аналитические способности;

• эффективное использование в работе новых методов и технологий;

• командность;

• проявленные коммуникативные способности;

Отбор проводится менеджером по персоналу. Данными для отбора являются показатели аттестаций, рекомендации руководителя ОПиО.

Тренинг тренеров.

Выбрав претендентов для проведения тренингов, необходимо их обучить. Обучение будет являться внешним, так как в организации на данный момент нет подобных специалистов. Программа обучения внутренних тренеров должна быть продолжительной и постоянно совершенствовать их компетенции. Структура обучения внутренних тренеров представлена в таблице 13.

Таблица 13

Структура обучения внутренних тренеров.

Наименование курса	Периодичность проведения, длительность
Тренинг для внутренних тренеров - стартовое очное централизованное обучение для кандидатов во внутренние тренеры	Один раз при открытии программы.
Тренинг для внутренних тренеров очное централизованное обучение внутренних тренеров	1 раз в год, а также по мере необходимости

Подбор помещений для тренинга и ресурсов.

Для проведения тренинга для 12-11 участников необходимо помещение площадью 20-25 кв.м. (Конференц - зал №2). Оборудование помещения должно включать:

• Искусственное освещение (дневной свет)

• Кондиционер (температура в помещении 18⁰С)

• 15 стульев с планшетом

• Флип-чарт (1 шт)

• 15 ручек

• 2 маркера

• Обед на 40 человек участников и 3 тренера.

Определение бюджета

• Определение статей бюджета:

• Обучение тренеров

• Разработка программы тренинга

• Расходы на проведение тренинга

• Оплата тренеров

Стоимость статей бюджета представлены в таблице 14.

Таблица 14

Стоимость статей бюджета.

Статьи бюджета	Цена (руб)	Количество	Стоимость (руб)
Обучение тренеров	19000	3 чел.	57000
Разработка программы тренинга	20000	1 шт.	20000
3. Расходы на проведение тренинга Помещение Освещение Кондиционер Стулья с планшетом Флип-чарт Маркеры Обед	0 0 0 2120 4000 20 50	1 - 1 15 шт. 1 шт. 2 40*2+3*4 = 92 раз.	0 0 0 31800 4000 40 4600
Оплата тренеров	2000	3(х4) дн.	24000
Доставка участников из НСО	150	15(х2) чел.	4500
Итого:	-	-	145940

Полная стоимость тренинга «Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса» составляет 145 940 рублей. Для одного участника стоимость внутрифирменного тренинга составляет 3648,5 р.

Таким образом затраты компании на данное мероприятие составляют как уже было сказано выше – 145 940 руб. Рассмотрим далее эффективность от мероприятия.

Определение плана тренинга.

Определение плана тренинга включает в себя;

• Дата тренинга

• Список участников тренинга (по профессии)

• Распределение участников по тренинговым группам (3 группы)

• Список тренеров

• Продолжительность проведения тренинга

• Стоимость тренинга

• Назначение администратора на тренинг

Дату тренинга определяют тренеры, подготавливает список участников, тренеров и назначает администратора ответственный менеджер по обучению персонала.

Организация помещения, заказ оборудования, организация питания.

Предварительное администрирование (рис. 9)

Подготовка списков участников курса (общий и по группам)

Уведомление участников о времени проведения и дате.

Предоставление тренерам информации об участниках.

Организация доставки участников из областных ОПиО

Рис. 9. Этапы предварительного администрирования.

Валидизация.

Валидизация - это удостоверение того, что данный курс удовлетворяет и продолжает удовлетворять намерениям и целям, которые мы поставили перед ними. Валидизация говорит нам, дает ли курс желаемый эффект или нет, определить это можно сделать двумя способами:

Валидизация по ощущениям и комментариям участников тренинга;

Валидизация по целям курса.

Валидизация по ощущениям и комментариям участников тренинга предполагает собой проведение опроса при помощи бланка обратной связи.

Бланки обратной связи дадут нам представление о том, как участники себя чувствовали по окончании и во время курса. Важно, чтобы на ответ участника не действовали внешние факторы (эффект ореола).

Для этого тренерам необходимо обеспечить в группе рабочую обстановку, чтобы ни положительное, ни отрицательное мнение о тренере, обстановке, участниках не влияло на оценку ощущений о курсе.

Валидизация по целям курса.

Второй способ валидизации – это выяснение, достигнуты ли участниками цели курса. Цель курса – повышение уровня клиентоориентированного сервиса у менеджеров/операторов связи. Для этого необходимо провести опрос потребителей (клиентов) для определения качества обслуживания. Опрос проводим той же анкетой, как и при выявлении проблемы.

После сбора данных, их необходимо проанализировать, интерпретировать и внести изменения в следующий курс тренинга.

Правильный анализ потребностей (необходимо выявить потребность сотрудника в тренинге или выявить, действительно ли у него есть необходимость получить те знания и навыки, на которые направлен тренинг). Необходимо избегать таких убеждений по отношению к сотрудникам, как: «Этот человек давно не проходил тренинг», «В курсе есть еще несколько свободных мест» и т.д.

Навыки должны быть использованы немедленно после курса. Для этого, руководству отдела необходимо обеспечить возможность использовать эти навыки всем сотрудникам, которые прошли тренинг. Для этого необходимо создать переходную среду для этого переноса. Не нужно требовать от участников слишком быстрого изменения ситуации. Руководитель отдела должен последовательно обозначать перемены в лучшую сторону и доносить их до сотрудников.

То есть участники тренинга будут видеть, как постепенно они сами изменяют отношение потребителей к организации и к ним, в первую очередь – это станет дополнительным стимулом к большей заинтересованности в работе, в изменении отношения к клиентам. Большая ответственность ложиться на тренеров, им необходимо, чтобы различия между обучением и работой стали невидимыми. При внутрифирменном обучении это достигается лучше всего, так как выбранные тренеры знают ситуацию на рабочем месте, они наиболее реально и близко адаптируют тренинг под действующую среду на рабочем месте участников тренинга.

Среда на работе. После прохождения тренинга важно, чтобы изменение поведения и действий участника имело положительную оценку со стороны коллег и руководителя. В противном случае, процесс переноса обучения будет прерван и ожидаемый результат не будет достигнут. Положительная атмосфера в коллективе будет достигнута только в том случае, если все сотрудники пройдут обучение, так как только тогда будет полностью изменена культура всего отдела.

Контроль над процессом переноса обучения. Пока участники находятся в классе, тренер полностью контролирует их реакцию и поведение, после курса эта ответственность переходит на участников тренинга. Для этого, в течение трех недель после курса тренинга руководителю кафе и ответственному менеджеру по обучению и развитию персонала нужно контролировать действия сотрудников кафе. Необходимо отслеживать изменения в поведении сотрудников после обучения, управлять изменениями, помогать в сложных ситуациях.

Оценка тренинга, пересмотр курсов. Эффективность тренинга.

Оценка тренинга проверяет, произошел ли перенос, и удостоверяет, что тренинг произвел желаемый эффект.

Для того чтобы оценить тренинг необходимо по окончанию трёх – четырех недель после завершения курса провести для менеджеров/операторов еще одно интервью для выявления изменения в их отношении к работе. Проведенного обучения с целью оценки произошедших изменений. Также, необходимо рассматривать успехи организации, отделов и отдельных людей. Оценка данных валидизации – это и есть оценка тренинга.

Цель тренинга «Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса» - это развитие коммуникативных навыков сотрудников кафе с целью повышения качества клиентского сервиса.

Оценка тренинга может быть проведена по результатам деятельности сотрудников, то есть непосредственно на рабочем месте. Также, данные оценивания должны показать насколько успешно прошел процесс переноса обучения.

Возможны 2 результата в при проведении оценки тренинга:

Ожидаемый эффект достигнут.

Коммуникативные навыки сотрудников были развиты, уровень клиентского сервиса вырос, потребность клиента удовлетворена. В этом случае, процесс тренинга переходит на стадию контроля деятельности участников руководителем отдела.

Ожидаемый эффект не достигнут.

Возможные причины и метод решения:

- не произошел перенос обучения.

В этом случае необходимо проанализировать указанные факторы переноса обучения, возможно, что где-то допущена ошибка. В зависимости от определенной ошибки необходимо или модифицировать процесс переноса обучения или модифицировать тренинг.

- процесс переноса обучения прошел успешно, но по истечению некоторого времени использования, результаты пошли на спад.

В этом случае необходимо провести «освежающий тренинг».

Оценка эффективности тренинга.

Одна из общепринятых оценок, по мнению И.В. Рыбкина, - это соотношение затрат на внешнее и внутреннее обучение. То есть, сколько мы бы затратили денег на внешний тренинг, и сколько будет стоит внутрифирменный тренинг.

Стоимость внешнего тренинга эффективной коммуникации стоит 15000 рублей на 1 человека. А внутрифирменный тренинг по разработанной нами системе стоит 3648,5 рублей. То есть эффективность проведения внутрифирменного тренинга 15000 : 3648,5 = 4,11.

Внутрифирменный тренинг выгоднее или эффективнее внешнего в 4,11 раз.

Эффективность, также, можно определить исходя из целей достигаемых тренингом. В процессе разработке системы тренинга мы определили цель тренинга, как повышение уровня конкурентоспособности «организации» на рынке услуг связи.

Следовательно, повысив качество обслуживания клиентов, развив коммуникативные навыки у сотрудников отдела продаж и обслуживания клиентов, за счет проведения внутрифирменного тренинга «Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса» в «организации» будет образовано комплексное обслуживание клиентов, что и повысит их удовлетворенность качеством обслуживания.

Также, в совокупности «низкая цена – высокое качество – клиентоориентированный сервис» ресторан будет не только удерживать имеющихся клиентов, но и привлекать новых.

Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом кафе «Галерея» приведены ниже.

Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом:

Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Предлагаемые нами мероприятия по повышению эффективности технологий управления персонала кафе «Галерея» обеспечивают устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса.