2.2. Зарубежный опыт внедрения Сбалансированной системы
показателей
Существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty»11. Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл. В России так же растет интерес к внедрению ССП, об этом свидетельствуют огромное количество публикаций в СМИ и новых книг на данную тему, аншлаги на конференциях и семинарах, посвященных внедрению BSC, рост числа клиентов консалтинговых компаний, реализующих эту методику.
Рассмотрим пять основных принципов организации, ориентированной на стратегию:
активизировать изменения за счет эффективной работы руководства;
перевести стратегию на операционный уровень;
создать стратегическое соответствие организации;
сделать стратегию повседневной работай каждого сотрудника;
превратить стратегию в непрерывный процесс.
В течении последних десяти лет компании и учреждения по всему миру следуют этим принципам, стремясь добиться резкого повышения производительности и эффективности.
Что касается первого принципа, очень важно, что бы руководитель грамотно внедрял ССП и сумел заинтересовать свою команду, директор обладает большим набором полномочий, следовательно, может в большей степени влиять на сотрудников.
2.2.1 Опыт компании Crow Castle International
Немного найдется руководителей, которые применяли подход сбалансированной системы показателей(ССП) так быстро и основательно, как Джон Келли, президент и генеральный директор компании Crow Castle International12.
Crow Castle — ведущий мировой провайдер услуг телекоммуникационной и вещательной инфраструктуры. Компания сдает в аренду вышки беспроводной связи, антенны и предоставляет контракты на вещание различным телекоммуникационным компаниям, среди них British Telecom, BBC, Nextel и др. Несмотря на растущий спрос и быстрый успех, рынки капитала становились все более ограниченными и жесткими Crow Castle не получала ожидаемых 75% прибыли. Руководитель решил переориентировать стратегию: вместо «захвата территорий» сконцентрироваться на операционном превосходстве (рис. 2.2.1.1).
Новая стратегия и ССП были представлены 100 менеджерам, руководитель Джон Келли обращал особое внимание что ССП- это не просто набор показателей или метод сокращения затрат, это система стратегического менеджмента компании. Новые инициативы будут предварительно оцениваться на соответствие стратегии, что бы добиться их согласованности со стратегическими целями. Сначала ССП показалась менеджерам очень сложной, не все понимали о чем идет речь, но постепенно все стали втягиваться в процесс.
Выбор подходящих финансовых показателей стал серьезной темой дискуссий команды руководителей. Прежде чем менять стратегию, они пытались понять растет ли EBITDA(доход до уплаты налога на прибыль, процентов и амортизации). Было решено, что доходность капиталовложений и доходность активов - важные критерии.
Что касается раздела клиенты, применение стратегической карты заставило провести исследование, что бы выяснить, чем компания ценна для своих клиентов. Была запущена команда управления ключевыми клиентами.
Во внутренних бизнес-процессах компания сконцентрировалась на: партнерстве с клиентами, операционном превосходстве и лидерстве в технологиях. Необходимо было понять как на клиентов влияют технологические инструменты, например переход вещания с аналоговой системы на цифровую. В результате было выяснено несколько внутренних процессов, которые помогут клиентам ускорить свое продвижение на рынок, а значит добиться операционного превосходства. Приоритетным стало обеспечение полной доступной информации об активах компании13.
Рис. 2.2.1.1 Стратегическая карта Crow Castle
Обучение и развитие персонала, здесь компания пыталась понять какими знаниями и умениями обладает ее коллектив, затем нужно было организовать постоянное развитее этих навыков, повышение квалификации. Оптимизация инфраструктуры информационных технологий- важнейшее условие обеспечения людей необходимыми инструментами. Так же была введена программа оплаты труда в соответствии с полученными результатами.
Таким образом, главное, как считает генеральный директор Crow Castle Джим Келли, для компании это поддерживать стратегическую целеустремленность14. Стратегическая карта служит навигатором для сотрудников, который помогает им привести свою деятельность в соответствии со стратегией компании: «Самая точная настройка- это анализ показателей, лежащих в основе стратегической карты, и управление в соответствии с ними.(рис. 2.2.1.2) Более того, мы даже устраиваем совещания, посвященные этим параметрам, и если тот или иной показатель не оказывает положительного влияния на результаты, меняем его.»
Рис. 2.2.1.2 четыре ключевых показателя, тесно связанных с новой стратегией.
Второй принцип- перевод стратегии на операционный уровень, означает, что стратегическая карта для компании разработана, целевые значения определены, инициативы рационализированы, ответственность распределена. Стратегия должна реализовываться на всех организационных уровнях. Люди должны изменить свое поведение и принять новые ценности.