4.Зміст та характеристика стадій організаційного розвитку підприємства.
Більшість з організацій, яким на протязі тривалого часу вдавалося залишатися “в рядах” та успішно функціонувати, не маючи стратегічного плану, дотримувалися принципу підтримки динамічної рівноваги зі своїм оточенням. Цей тип організаційного розвитку називають еволюційним (рис. 1.1.).
Зміни, що відбуваються в таких організаціях, завжди узгоджуються з загальним напрямком змін в їх оточенні. За відсутністю уявлень про своє майбутнє положення такі організації орієнтуються за напрямком змін у зовнішньому оточенні. В таких організаціях не відбувається глибоких змін, в крайньому разі, до того часу, поки не відбудуться глибокі та раптові зміни в їх оточенні. Тут менеджери діють шляхом покрокових, логічно узгоджених між собою змін та досить добре узгоджених зі змінами в оточенні.
Р
ис.
1.1. Еволюційний розвиток організації
Дослідження російських науковців [17, 8] показують, що чим більша організація, чим більший капітал концентрується в її діяльності, тим менше в неї шансів на еволюційний розвиток. Великі організації в наш час не в змозі змінити власні структури, функції, процеси з тією швидкістю, з якою змінюються політичні, соціальні, фінансові та технологічні умови. Вони швидше спробують змінити умови, ніж себе (рис. 1.2.).
Р
ис.
1.2. Революційний розвиток організації
Одночасно американський вчений Мінцберг довів, що стратегічний менеджмент має місце, як правило, в тих організаціях, де готові йти на революційні зміни. В таких організаціях менеджери намагаються протистояти тим змінам, до яких їх постійно підштовхує динаміка зовнішнього оточення. Але поступово невідповідність зовнішніх умов способу функціонування організації досягає своєї критичної межі. Це протистояння рано чи пізно призводить до організаційної кризи. В умовах організаційної кризи така організація раптово проводить внутрішні революційні зміни, що виводять її на якісно новий рівень розвитку.
Американський дослідник Л.Грейнер запропонував оригінальну модель, що описує розвиток таких організацій через послідовність кризових точок. Він виділив 6 стадій організаційного розвитку, що відокремлюються одна від одної моментами – організаційними кризами.
Грейнер називає такі стадії та кризи організаційного розвитку:
Стадія розвитку, що заснована на творчості (від моменту утворення до першої організаційної кризи) – організація з’являється в результаті підприємницьких зусиль менеджерів та розвивається завдяки реалізації творчого потенціалу її засновників. Основна увага в цей період зосереджується на розробці продукту та його маркетингу. Проте з часом виникає запитання: куди необхідно далі вести організацію та хто здатен це зробити? (наступає “криза лідерства”).
Стадія розвитку, що заснована на керівництві, якщо “криза лідерства” успішно подолана, наступає період організаційного росту, основою якого є чітко запланована робота та професійний менеджмент. Проте, з часом, бюрократична структура управління та концентрація процесів прийняття рішень на верхніх поверхах починають обмежувати творчість керуючих середньої ланки. Суть протиріччя – різне розуміння необхідної та достатньої свободи різних рівнів управління (“криза автономії”).
Стадія розвитку, що заснована на делегуванні, подолання кризи автономії пов’язана зі структурною перебудовою та децентралізацією функцій, а також наступним делегуванням повноважень нижчим рівням управління. Це до певної міри підвищує потенціал організації, але стає причиною нової кризи – “кризи контролю”, коли вищі менеджери усвідомлюють, що взагалі втрачають контроль над організацією.
Стадія розвитку, що заснована на координації, передбачає виділення стратегічних підрозділів, що мають високу ступінь оперативної самостійності, але, разом з тим, жорстко контрольованих з точки зору використання стратегічних ресурсів організації: фінансових, трудових тощо. Це дає новий імпульс розвитку, але поступово призводить до виникнення кордонів між штаб-квартирою та функціональними підрозділами, і є причиною “кризи кордонів”.
Стадія розвитку, що заснована на співробітництві. Для подолання “кризи кордонів” необхідна висока майстерність психологів, що здатні вирішити міжособові конфлікти. Структурна перебудова на цьому етапі недоцільна. Об’єднання організації може відбутися завдяки спільним інтересам та цінностям, створенням команди однодумців. Створення в організації команди дає новий імпульс до розвитку.
Після цього наступає стадія організаційної втоми, подолати яку можливо лише через трансформацію організації в цілому.
Наведена модель розвитку організації є функцією двох змінних – розміру організації та віку її існування, а отже, дозволяє менеджерам визначити місце знаходження власного підприємства та передбачити можливі шляхи виходу з наступної організаційної кризи.
В цілому, можна зробити такий висновок – необхідність змін в організаціях рано чи пізно виникає незалежно від того, якої ідеології розвитку вони дотримуються, що є визначальним фактором їх функціонування. Однак від того, як будуть здійснюватися ці зміни в організаціях, залежить не лише “вік організації”, але й ефективність її функціонування.
Відмітимо, що хоча мова йде про стратегічний менеджмент діяльністю виробничих підприємств, все викладене вище в повному обсязі стосується будь-якого іншого об’єкта управління, в тому числі й держави. Різниця лише в обсягах та складності аналізу відповідної інформації, розгалуженості управлінської структури, в кількості та характері інструментів, що можуть бути використані для визначення впливу на менеджерів.
5-12. Загальна характеристика процесу розробки стратегії.
Багато з процесів розробки стратегії, що використовуються підприємцями й зараз, базуються на новаторській роботі Ендрюса та Крістіансена у 1960-х (Гарвардська бізнес-школа). Використовуючи єдинонаправлений підхід, ці процеси породжують цілий ряд чітко визначених кроків, які робляться послідовно, і включають збір та аналіз даних, розробку стратегії, оцінку, відбір та впровадження. Суттю цього підходу є розгляд стратегії як співвідношення між потенціалом фірми та можливостями, які їй надає конкурентне середовище.
Рис. 2. Основи стратегічного планування