2.Определение миссии и целей фирмы. Выбор, реализация и контроль выполнения стратегии.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. планирование стратегии;

2. организация выполнения стратегических планов;

3. координация действий по реализации стратегических задач;

4. мотивация на достижение стратегических результатов;

5. контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов — условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенными будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Система реализации функций включает комплекс взаимосвязанных процессов:

• анализ среды (внешней и внутренней);

• определение миссии и целей;

• выбор стратегии;

• реализация стратегии;

• контроль и оценка выполнения стратегии. Остановимся кратко на каждом из этих процессов.

Анализ среды является отправным моментом в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии развития. Стратегический анализ является способом реализации системного и ситуационного подходов при изучении факторов, влияющих на деятельность фирмы и определяющих весь процесс стратегического управления. Задачей анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденций его развития.

Анализ среды предполагает изучение внешней и внутренней среды фирмы.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важных для фирмы факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Он служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют состояние внешних факторов с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей. Анализ внешней среды позволяет фирме не только спрогнозировать возникновение угроз и новых возможностей, но и разработать ситуационные решения для непредвиденных обстоятельств, стратегию развития фирмы. Угрозы и возможности проявляются в различных областях внешнего окружения, соответственно которым строится анализ: макроэкономические, правовые, факторы научно-технического и технологического развития, состояние и развитие инфраструктуры; факторы конкуренции; социально-культурные факторы; состояние политических процессов и международные факторы.

Анализ внешней среды позволяет фирме:

• обозначить главные экономические характеристики отрасли;

• определить движущие силы отрасли;

• провести оценку сил конкуренции и конкурентной позиции предприятий в отрасли;

• спрогнозировать вероятные действия ближайших конкурентов;

• определить ключевые факторы успеха;

• оценить перспективы развития отрасли.

Анализ внутренней среды фирмы вскрывает те возможности, тот потенциал, на который рассчитывает фирма в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Он позволяет фирме понять реальное соответствие ее миссии и целей ранее заявленным, а также изучить, как фирма реализует социальную ответственность перед своими сотрудниками и обществом. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: функция управления, производство, маркетинг, персонал, финансы, организационная культура.

Анализ состояния фирмы позволяет:

• оценить существующие в организации стратегии;

• провести SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон фирмы, внешних угроз и возможностей, связанных с изменением среды);

• выполнить сравнительную оценку конкурентного положения фирмы и структуры собственных затрат и конкурентов.

Основными источниками информации при анализе являются: уставные, отчетные документы и другая внутренняя информация; данные о развитии отрасли, специальные издания, периодическая печать; наблюдения за деятельностью фирмы, беседы с руководством и сотрудниками фирмы.

Стратегический ситуационный анализ — анализ для оценки эффективности существующей стратегии. Его главная задача состоит в определении необходимости корректировки или пересмотра стратегии.

Стратегическое управление — процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии и включающий: постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленной цели.

Процесс определения миссии и целей фирмы включает три основных подпроцесса. Первый состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированном виде выражает предназначение фирмы, смысл ее существования. Она отражает не только продуктовое назначение фирмы, но и выражает общественную, социальную необходимость ее деятельности. Миссия — это емкое, краткое и четкое определение основных направлений деятельности организации, которое характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников.

Далее осуществляется формирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и с созданием соответствующих конкурентных преимуществ. Завершающим этапом является формирование краткосрочных целей организации, которые должны вытекать, корреспондироваться с долгосрочными целями фирмы.

Выбор стратегии. Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Здесь на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии) их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор проблем и задач должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременные цели, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения задач структурных подразделений фирмы.

Определение миссии, постановка целей развития, формулировка стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ, составляют содержание стратегического планирования.

Реализация стратегии. На данном этапе осуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии. Здесь стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий — распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей, организационную структуру и др.

Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:

• своевременное и качественное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;

• разработка системы стимулов реализации стратегии;

• деятельность руководства по организации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;

• проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться к внешней среде. Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.

Контроль и оценка выполнения стратегии. Процедура контроля обеспечивает обратную связь с процессом реализации стратегии. Основными задачами контроля являются:

• обеспечение стратегического контроля необходимой информацией;

• установление системы показателей, по которым осуществляется контроль;

• формирование механизма сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;

• проведение соответствующей корректировки при отклонениях в процессе реализации стратегии.

Стратегическое управление осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К их числу следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них:

• инновационный характер;

• направленность на перспективные цели и возможности;

• сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

• субъективность оценки;

• необратимость и высокая степень риска. Стратегические решения — это решения о реконструкции

предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим.

Главная цель стратегического управления — развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и данной цели определяет сущность стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

При этом стратегию необходимо рассмотривать с разных сторон.

• Стратегия — это средство достижения конечного результата.

• Стратегия объединяет все части организации в единое целое.

• Стратегия охватывает все основные аспекты организации.

• Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.

• Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации: что представляет собой бизнес сегодня? каким должен стать наш бизнес завтра? каковы наши товары, функции, рынки? что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

• Стратегия — это результат анализа сильных и слабых сто­рон организации, а также определения возможностей и пре­пятствий для ее развития.

• Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды.

Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система: что и в каком качестве производить? как и какими средствами производить? для кого и когда производить? Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы.

Рассматривая сущность экономической стратегии, необходимо акцентировать внимание на основных составляющих экономической стратегии фирмы. Их можно подразделить на две группы — реализуемые во внешней сфере фирмы и реализуемые во внутренней сфере.

Как и всякая система, экономическая стратегия подвержена влиянию закономерностей целостности, интегративности, коммуникативности и др.

Необходимо уяснить, что мини-стратегия организации состоит из трех элементов:

• миссии;

• целей;

• стратегических приоритетов.

Переход к непосредственной разработке стратегии организации начинается с определения миссии организации, представляющей собой комплексную цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена.

Далее следует остановиться на целях организации, которые, в отличие от миссии, выражают определенные конкретные направления деятельности организации. Цели организации делятся на экономические и неэкономические.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели: положение на рынке; инновация; производительность; ресурсы; доходность (прибыльность); управленческие аспекты; персонал; социальная ответственность.

В результате своеобразного синтеза стратегических целей организации и системы и приоритетов по ее ресурсам получается система стратегических целевых приоритетов организации.

Особое внимание рекомендуется обратить на основные понятия, методы и категории системы стратегического менеджмента вой изменяющейся среде. Они могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегическим и текущим планированием и др.

Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.

Управленческий риск — характеристика управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности. Например, вследствие недостаточности или ненадежности информации при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью появления негативных условий реализации потерь или с вероятностью нейтрализации факторов неопределенности и увеличением прибыли.