1) Организационная культура. Формирование, поддержание и развитие организационной культуры. Субкультура и контркультура.

Организационная культура - совокупность основных убеждений, прини­мае­мых членами организации, включающих:

- ценности и нормы, свойственные организации,

- стиль и процедуры управления,

- концепция технологического и соц. развития.

ОК обладает рядом важных характеристик:

1) регулярно наблюдаемые формы поведения (общий язык, терминология),

2) нормы, принятые в организации (существующие стандарты поведения, к-рые определяют отношение к работе),

3)доминирующие ценности (осн. ценности, к-рых придерж-ся организация) – например, экологическое кач-во продукции,

4) философия, т.е. политика, отражающая то, как организация обращается с внутренними и внешними клиентами,

5) правила, присутствующие в организации (дресс-код),

6) орг. климат – атмосфера в организации.

Типология ОК:

Параметры	Тип А – американский тип	Тип Я – японский тип	Тип Z – амер.модификация японской модели
1) найм персонала	краткосрочный	пожизненный	долгосрочный
2) продвижение	быстрое	медленное	медленное
3) оценка	количественная	качественная	качественная
4) принятие УР и ответственность	индивидуальные	коллективные	индивидуальные
5) контроль	явный, формальный	неявный, неформальный	неявный, неформальный с явной формальной оценкой

Управление ОК предполаг-т ее формир-ие, поддержание и развитие.

Меры для формирования ОК:

1) осуществление «символического» рук-ва, т.е. создание символических фигур и образов рук-лей,

2) формирование ценностей и норм путем прямого декларирования (настольная книга) и путем неформальных процедур (намеков),

3) изменение поведения сотрудников ч/з переживание реальных успехов организации (интранет – внутренний пиар в организации),

4) создание знаков, выражающих ценности и нормы ОК,

5) комбинирование директивных и косвенных способов формирования ОК.

Некоторые ОК являются рез-том деятельности основателей компании. Но не всегда они формируют сильные ОК. Силу ОК определяют 2 фактора:

1. Разделяемость - степень, в к-рой члены организации разделяют основные ценности компании,

2. Интенсивность – степень преданности фирмы основным ценностям.

Этапы формирования ОК:

1) основатель решает создать новое п/п,

2) привлекаются дополнительные лица и формируется базовая группа, кот. разделяет идеи основателя (единомышленники),

3) деятельность базовых групп по созданию п/п (поиск средств, патенты, лицензии, регистрация),

4) присоединения определенного кол-ва людей к организации и начало формирования ее истории.

Для поддержания и развития ОК необходимо пройти след. этапы:

- отбор новых сотрудников (помогает кан­дидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздейст­вовать на ее ключевые ценности), вступление в должность, овладение необходимыми для работы навыками, измерение и вознаграждение производственной деятельности,

- распространение фольклоров, легенд, связанных с компанией,

- деятельность руководящего звена сильно влияет на организаци­онную культуру. Менеджеры среднего звена будут уста нашивать ос­новные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее пред­почтительны.

Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, эко­номического роста и эффективности.

В типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделя­емые большинством. В доминирующую культуру входит глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отли­чают одну организацию от другой.

Субкультуры получили распространение в крупных организаци­ях, и которых работникам приходится приспосабливаться к специ­фике деятельности (функциональные службы) или местным услови­ям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реали­зацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся и ре­гионах, также имеют свою субкультуру.

В организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно вы­делить следующие виды:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организацион­ной культуры;

б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации.

Контркультуры в орг-ции появл-ся обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, кот, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлет­ворения. В опред-ном смысле орг-ные контркультуры явл-ся призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. ког­да существующая с-ма поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации