Лекция 6 . Стратегическое планирование в организации.

Сущность стратегического управления. Система стратегического управления. Анализ внешней среды организации. Анализ внутренней среды предприятия. Матрица SWOT анализа, матрица возможностей, матрица угроз на организацию, метод составления профиля среды.

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель (менеджер), чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения - обеспечение достижения целей организации. Эффективное управленческое решение - выбор, обеспечивающий наиболее экономичный способ достижения поставленных целей.

Необходимые элементы в принятии решений:

- наличие альтернатив (иначе безысходность);

- наличие цели (иначе бесцельность выбора);

- необходимость волевого акта лица, принимающего решение как результат борьбы различных мотивов и мнений.

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления.

1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса, о целях, о взаимодействии с внешним окружением, о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.

2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации, о координации функционирования различных блоков, о распределении полномочий между руководителями подразделений, о структуре организации при изменении внешнего окружения.

3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных, об удовлетворении их потребностей, о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.

4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы, об оценке этих результатов, о том, насколько достигнуты цели организации, о корректировке целей.

Требования к процедуре принятия решений:

Своевременность - увольнение работника без достаточного выявления причин невыполнения порученной работы.

Обоснованность - сравнительный анализ альтернатив и выбор наилучшей из них по сформулированному критерию, оптимальное решение.

Директивность и адресность- директивность определяет обязательность его исполнения для того, кто является ответственным за его реализацию.

Непротиворечивость - решения должны быть согласованы с ранее принимаемыми решениями.

Правомочность - решения принимаются в рамкам делегированных полномочий.

Обеспеченность ресурсами - наличие определенных информационных, материальных и человеческих ресурсов, необходимых для реализации принятого решения;

Ясность и лаконичность -недопустимость двойственного толкования решений.

Различают три возможных подхода к принятию управленческих решений: ситуационный; системный и рутинный.

Системный подход предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, стоящих перед организацией.

Ситуационный подход исходит из того, что применение того или иного метода решения проблемы определяется ситуацией. Иными словами самым эффективным методов в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Ресурсный подход основан на решении проблем посредством рационального распределения ресурсов организации.

Правила принятия решений обычно разрабатываются руководством организации с целью осуществления общей координации деятельности отдельных подразделений выделяют:

- оперативные правила определяют порядок принятия решений руководителями среднего звена. Такие правила формулируются в виде различных инструкций;

- стратегические правила формулируются на высшем уровне управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции, организации товаропродвижения и т.п.;

- организационные правила основываются на федеральном и местном законодательстве и касаются принятия решений по таким вопросам как цели, характер деятельности и организационно-правовая форма предприятия, а также по вопросам взаимоотношений предприятия с государственными органами, учредителями и трудовым коллективом.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:

- существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

- разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а, следо-вательно, заслуживает внимания;

- лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

- лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.

На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, в частности, в случаях, когда:

- эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;

- результаты не соответствуют запланированным целям;

- результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.

Лекция 7. Миссия и цели организации.

Миссия организации. Цели организации: цель роста организации, цель быстрого роста, цель стабильного роста, цель сокращения. Установление целей.

Первым решением при планировании является определение миссии организации и выбор целей.

Существуют широкое и узкое понимания миссии.

В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее в данном учебнике миссия будет пониматься так, как она понимается, когда рассматривается в узком смысле.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

- целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

- сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

- философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

- возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для. деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

- миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники, организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

- миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

- миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

- является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

- обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

- расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по | содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

- прибыльность, отражаемая в показателях: величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

- производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

- мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

- разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, от-ражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

- оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они "подчинены" им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе.

Лекция 8. Стратегия фирмы.

Типы стратегии бизнеса. Область выработки стратегии. Эталонные стратегии развития. Выработка стратегии фирмы. Матрица Томпсона и Стрикланда. Выполнение, стадии и область проведения стратегических изменений. Проблемы проведения стратегических изменений.

Рис.3 Альтернативы стратегии

После того как проведены анализ внешних угроз и возможностей и сопоставление их с внутренними сильными и слабыми факторами организация выбирает стратегию своего развития.

В общем виде организация выбирает из четырех возможных альтернатив с последующей детализацией выбранного варианта.

Стратегии ограниченного роста придерживаются организации зрелых отраслей промышленности с устойчивой технологией и ресурсами.

При этой стратегии цель устанавливается от достигнутого. Организация выбирает эту альтернативу как наименее рискованную. Если стратегия выбрана обоснованно и внешние опасности учтены, организация в перспективе остается прибыльной.

Стратегию роста, т.е. развития, выбирают организации в динамично развивающихся отраслях с современными технологиями производства, ее придерживаются и те предприятия, которые могут увеличивать и разнообразить номенклатуру продукции.

При этой стратегии организация ежегодно наращивает свои цели. Это рискованная альтернатива развития, так как в статичном производстве отсутствие роста приведет к отсутствию прибыли, а в неустойчивых предприятиях может наступить банкротство.

Рост может быть внутренним и внешним.

Внутренний рост обеспечивается увеличением выпуска продукции или расширением ассортимента.

Внешний рост может быть связан с присоединением к организации других производств, не связанных с данной отраслью промышленности.

Для некоторых организаций сокращение это здравый путь рационализации и переориентации развития. Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в предшествующем периоде.

Рассмотрев общие альтернативы развития, организация с учетом своей специфики обращается к конкретной стратегии, которая обеспечит долгосрочную эффективность.

Выбор общей стратегии развития организации - сложная аналитическая работа. Она начинается с разработки большого числа вариантов, позволяющих достичь стратегических целей. Экономическая оценка выбранных вариантов с позиции внутренних целей позволит выделить один (или несколько близких), который максимально соответствует этим целям.

Главная цель предприятия связана с внешней средой и на следующем этапе анализа альтернативы развития оцениваются по степени пригодности для достижения главной цели. Для этого во внешней среде выделяются хозяйственные зоны, на которые организация имеет или хочет иметь выход.

Такие зоны оцениваются с точки зрения перспективного спроса на продукцию, цен реализации, нормы прибыли; решается вопрос, как организация сможет конкурировать с другими предприятиями, претендующими на эту зону. Анализ сопряжен с решением многих сложных задач: хозяйственные зоны характеризуются многими нестабильными параметрами, которые дают большое число комбинаций; необходимо учитывать жизненный цикл спроса товара и если он окажется на стадии насыщения или замедленного спроса, организация должна учесть недолговечность этого рынка.

Если результаты анализа благоприятны для организации, она определяет номенклатуру продукции, с которой выйдет на рынок в конкретных зонах.

С целью выполнения стратегического плана разрабатывается комплекс программ, детализирующих стратегию и позволяющих контролировать ее выполнение.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления - сложная система требует сложного управляющего механизма.

Стратегический план, разработанный по долгосрочным и среднесрочным целям и задачам, дополняется тактическим планом, процедурами и правилами.

Тактический план - это план текущей деятельности, ориентированный на освоенные рынки и прибыльность организации.

Характерные черты тактического плана:

- он служит основным инструментом реализации стратегичес-кого плана;

- тактические результаты проявляются сравнительно быстро и используются для осуществления стратегии;

- тактический план разрабатывают руководители среднего звена.

В условиях перехода к рыночной экономике меняются приоритеты основных разделов: главными становятся маркетинговый, финансовый и план производства и сбыта продукции. В зависимости от уровня развития рыночных отношений, сложившихся условий внешней среды и принятой стратегии развития организации меняется значимость разделов плана. На первое место может выходить план сбыта, производственный или фи-нансовый план.

В развитие тактического плана разрабатываются процедуры и правила.

Процедуры определяют:

- последовательность действий при выполнении основных производственных процессов по хозяйственным подразделениям;

- объемы услуг вспомогательных служб и сроки их выполнения;

- конкретных исполнителей;

- контрольные точки, по которым можно судить об отходе от принятого варианта в основном производстве. Контрольными точками в плане нефтедобывающего предприятия можно признать суточный отбор нефти из пласта, суточный объем закачки рабочего агента в пласт, темп падения дебита и др.

Правила точно описывают, что должно быть сделано в специфических единичных ситуациях. Это в том числе стандарты и ограничения, которые должны быть учтены по процессам, производственные ситуации в условиях отклонения от принятых режимных параметров, предварительные признаки и др.

Одновременно с процедурами и правилами разрабатывается система мотивации по выполнению этапов текущего плана.

Среди многих управленческих инструментов, способствующих реализации стратегического плана, наиболее применяемых два:

- управление по целям;

- составление бюджета.

Разработка бюджетов позволяет обеспечить согласованность между планами разных уровней и распределением ресурсов.

Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос - сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения. Существенной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Чаще всего бюджеты разрабатываются и оцениваются в стоимостных измерителях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральные показатели. Разработка бюджета начинается с расчета предварительных смет на плановый период, которые тщательно изучаются руководством и корректируются. На этой стадии осуществляется распределение ресурсов и определяются источники финансирования. На завершающем этапе разрабатывается итоговый бюджет и на основе указаний руководства организации происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения. Так как стратегический план должен адаптироваться к внешней среде, которая склонна к изменениям, бюджеты периодически корректируются.

Управление по целям заключается в том, что каждому руководителю от высшего до низшего уровня устанавливаются четкие цели.

Они вырабатываются сверху вниз и цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение целей непосредственного начальника.

Для выполнения целей намечается план действий. Он устанавливает: кто, когда, где и в каком объеме выполнит конкретную работу для достижения целей.

 

Лекция 9. Проектирование работы в организации.

Функции управления организацией: общие функции предприятия, функция администрирования, анализ функций управления. Проектирование работы: концепция проектирования работы, анализ работы, параметры работы, восприятие содержание работы, технология и проектирование работы. Модели проектирования работы: построение работы, расширение масштаба работы, ротация и обогащение. Модель социотехнической системы. Выбор модели проектирования работы.

Факторы проектирования организации: внешняя среда, технология производства, стратегический выбор. Элементы проектирования организации: разделение труда и специализация, департаментизация и кооперация, матричная департментизация, связи в организации и координация, масштаб управляемости и контроля, иерархи в организации и ее звенность, распределение прав и ответственности, централизация и децентрализация, дифференциация и интеграция.

Почему управление проектом выделяется в особый тип управления?

В чем специфика управления проектом?

Объекты управления могут быть различными: структурно обособленные и функционально обособленные.

Порой в качестве проблемы управления выступает проблема, решение которой требует самых различных образований, для решения этой проблемы разрабатывается и осуществляется управление проектом.

Проект как объект управления имеет свои свойства:

- временные ограничения;

- моменты начала и окончания работ;

- завершенность результата.

Проект - это комплекс работ, ориентированных на достижение конечного результата. Конечный результат - это продукт, услуга, модель или концепция, завершенных по своему составу, предусмотренному в проекте.

Основные черты управления проектом

Управление проектом можно рассматривать как особый тип управления, требующий определенной комбинации его параметров - структура системы управления, распределение функций, построение специализированнной технологи. Управление проектом рассматривают как узкоспециализированную проблему. Именно по таким проблемам рассматриваются управление проектами: как необходимость управления диверсифицированным производством. Т.е. многопрофильность, многоаспектность и многосторонность.

Особенности управления проектом

УП - тип комплексного решения проблем и решений проблем комплексного типа.

УП - это тип управления, построенный по следующим приоритетам:

1. Проблемно обозначенный объект управления;

2. Механизм управления, ориентированный на комплексное решение проблем, даже в условиях организационно разобщенных подразделений;

3. Механизм управления адекватный объекту управления.

Существует понятие цели и результата проекта. Цель - нечто большее, чем результат. Она включает близкие и отделенные последствия достижения результата.

Существует три фактора в управлении проектом: цель, результат и ресурсы.

В учебнике рассматривается как ведет себя человек при организации работы для того, чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию организации.

Одним из ведущих факторов является выполнение индивидом работы. Понятие работы отлично от понятия функция. Функция описывает содержательную сторону выполнения индивидом, т.е. отвечает на вопрос что следует делать. Понятие работа включает организационную сторону осуществления деятельности, т.е. отвечает на вопрос как делать и кому следует делать. Данный процесс называется проектированием работы в организации. С течением времени и развития новых процессов дизайн работы может меняться. Этот процесс называется перепроектированием работы.

Лекция 10. Организационные отношения в управлении

Делегирование в организации. Полномочия и ответственность. Препятствия к эффективному делегированию.

Специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Для эффективного функционирования предприятия необходимо четко определить и скоординировать отношения между людьми и организационными подразделениями. Посредством делегирования полномочий руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации, подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения "начальник - подчиненный". Делегирование - передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

- разгрузка вышестоящих руководителей, что позволит создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

- повышение дееспособности нижестоящих звеньев;

- активизировать "человеческий фактор", увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который позволит мотивировать сотрудников, способствует их профессиональному росту, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от ряда факторов и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий дан-ным работником и соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач. Процесс делегирования полномочий включает поручение работникам индивидуальных конкретных заданий; предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным; формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

- единоначалие, когда сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

- соответствие, состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

- координация, т.е. полномочия должны динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

- достаточность, когда масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

- мотивированность, расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную долж-ность в организации. Индивид заключает договор с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, ответственность не может быть делегирована.

Существуют два вида ответственности: общая ответственность (полностью возложена на руководителя и состоит в создании условий для выполнения работы) и функциональная ответственность - ответственность за выполнение задач.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочие - совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Имеется две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Классическая концепция. Полномочия передаются от высших уровней организации к низшим уровням организации. Концепция принятия полномочий Ч. Бернарда, полномочия представляют собой информацию, на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации. Если подчиненный не принимает полномочий руководителя, то передача полномочий не происходит.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

Руководитель на каждом уровне управления наделяется определенным объемом полномочий, которые зависит от уровня управления. Объем полномочий определяется в соответствии с принципом:

1) характера решаемых проблем: чем больше важность и разнообразие проблем, которые решает руководитель, тем значительнее полномочия у него;

2) развитости системы коммуникаций. Данный принцип предполагает, что если с руководителем достаточно легко установить связь, то тем меньше подчиненным требуется полномочий;

3) личных особенностей исполнителей. Суть данного принципа: чем выше образование, опыт, ответственность, тем больше сотруднику может быть предоставлено полномочий;

4) морально-психологического климата организации: объем полномочий тем больше, чем благоприятнее морально-психологический климат. В этом случае существует меньшая вероятность того, что сотрудники будут превышать свои полномочия.

Можно выделить следующие виды управленческих полномочий: обязательные для исполнения распорядительные полномочия, функциональные полномочия, рекомендательные полномочия, представительские полномочия, согласительные полномочия:

1) обязательные для исполнения распорядительные полномочия: а) общие полномочия, присущие высшему руководству, которое определяет цели, стратегию организации, а также конкретные действия в чрезвычайной ситуации; б) линейные полномочия- полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Руководитель указывает своим непосредственным подчиненным: что, когда и где делать или не делать;

2) функциональные полномочия, определяющие методы решения поставленных задач, т.е., когда необходимо решить проблему, имеющую достаточно сложный характер, привлекаются специалисты, обладающие определенными знаниями и компетенцией, а значит, полномочиями давать свои предложения и советы, которыми руководствуются при решении проблемы. Ими в основном наделяются функциональные руководители;

3) рекомендательные полномочия - даются или разрабатываются советы и рекомендации о возможном варианте решения определенного вопроса, рекомендательные полномочия не являются обязательными для исполнения;

4) представительские полномочия, могут реализовываться в таких двух направлениях, как: а) координационное направление. В круг коорди-национных полномочий входит согласование работы на нижних уровнях управления; б) контрольно-отчетное направление. Контрольно-отчетные полномочия связаны с проверкой результатов работы нижестоящих субъектов и получением от них необходимой информации;

5) согласительные полномочия, основаны на необходимости субъектов управления высказать свое мнение относительно принимаемых решений. Они классифицируются на: а) предостерегающие полномочия, которые основаны на том, что выявляют ошибки в выполненной работе и разрабатывают рекомендации по их исправлению; б) блокирующие полномочия, их суть в том, что если определенное решение не задокументировано уполномоченным лицом, то оно недействительно.