14.3. Этапы контроля
Процесс контроля состоит из нескольких этапов.
На первом этапе происходит определение параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, соответствующих целям организации и заложенным в планы задачам. Речь может идти о нормах расходования материальных ресурсов на единицу продукции и объем работ, денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. д.).
Устанавливая стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит, прежде всего, из представления о своем предназначении, из четко сформулированной миссии, а также целей функционирования и развития. Миссия и цели предопределяют те «вершины», которые надо взять, показывают, на что надо ориентироваться, для чего привлекать и как использовать ресурсы. Из этого можно сделать вывод, что стандарты могут и должны пересматриваться и прежде всего потому, что в их основе лежат прогнозы.
К нормативам предъявляют следующие требования: научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации, адекватное отражение реальных процессов. При соблюдении этих требований нормативы могут быть критериями оценки деятельности подразделений и отдельных лиц.
Конечно, не все, что нужно контролировать, можно выразить в количественных показателях (например, морально-психологический климат в коллективе). Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев его можно осуществить, ориентируясь на реакцию людей.
На втором этапе создают модель системы управления организацией, в которой отражают потоки ресурсов, информации, точки образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие моменты для осуществления контрольных действий — так называемые «точки контроля».
Третий этап заключается в получении информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с соответствующими нормативами, что позволяет определить, имеются ли отклонения от стандартов, находятся ли они в допустимых пределах и не пора ли осуществлять корректирующие действия.
Измерения — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем или нет — ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.
Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволять принимать обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, с какой интенсивностью. Источниками этой информации служат постоянные целевые наблюдения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и многое другое.
При оценке ситуации могут возникнуть «подводные камни», связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается через призму личного восприятия и поэтому приобретает субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых неоспорима. Поэтому сомнению целесообразно подвергать все и, прежде всего, самое очевидное, кажущееся аксиомой. Чтобы субъективизма и ошибок было меньше, в крупных организациях создают специальные подразделения по планированию, сбору и оценке контрольной информации.
Четвертый этап состоит в корректировке деятельности организации, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологий производства и управления. Однако к изменениям нужно относиться осторожно. Если дела идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в деятельность организации изменения, поскольку, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не оказывают значительного влияния на конечные результаты. Между тем борьба с этими отклонениями обходится недешево и ее по возможности нужно избегать, сразу определив допустимую степень отклонений от нормы, которая не должна вызывать тревогу. Систему корректировки следует включать только при реальной опасности.
По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:
положительные, когда фактические параметры лучше запланированных; в этом случае корректировочные действия направляют на усиление мер, приведших к такому результату, например, увеличивают размеры поощрения труда и инвестиций, расширяют производственные мощности и т. д.;
отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных; выявленные в процессе анализа факторы позволяют определить меры по исправлению положения, например, по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;
нейтральные, когда организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется; это, однако, не означает прекращения процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателями может быть нарушен в любой момент.
На практике используют два варианта корректирующих действий: первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации; второй — в изменении стандартов, которые могут быть ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов.