28.Стратег лидерства по издержкам.

Стратег низ издерж особен успешна, если: 1.ценов конкур среди продавцов особенно сильна; 2.производим продукт стандартен; 3. различ в цене для покупателя существенны 4. затраты покуп на переключ с одного продавцы на другого достаточно низки 5.ценовая власть покупат значительна (н-р, т.к. покупат много). Те фирмы, кот будут произ-ть тов с мин издерж, в этих услов получ главн конкур преимущ-во. Опасности стратег низ издержек: 1. технолог прорыв конкурентов, следоват перехват лидерство в издержках. 2.копирование конкурентами приемы и методы, примен кот вело к снижен издержек. 3.излишняя концентрация на сниж издержек делает компан уязвимой перед нов технол и нов интерес покупат в связи с появлен нов технич и технологич возможностей. Если конкурент борьба на рынке идет в соновоном вокруг цены, то саамы низкие издержки – серьезное конкур преимущество.

29. Стратегия дифференциации.

Страт дифф становятся привлекат конкур подходом по мере того, как потребит запросы и предпочтения становятся разнообр и не могут более удовлетвор стандартными тов. Для того чтобы страт диффи была успешной, комп должна изучать запросы и поведение покуп, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности тов и за что готовы платить. После этого комп предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характер тов/услуги в соответствии с запросами покуп, причем эти предложения д.б. ощутимыми и запоминающ. Конкур преимущ появляется, когда достаточно большое кол-во покупат станет заинтересовано в предлагаемых дифференцир атрибутах и хар-х тов. Чем сильнее заинтересован покупат в разнообразн хар-х предлагаемой продукции, тем сильнее конкур преимущ компании. Успешная дифф-я разрешает: установ повыш цену на тов/услугу; увел объем продаж; завоевать лояльность покуп к своей тов марке (покуп становятся очень привязан к дополнит хар-кам продукции). Сущ страт дифф состоит в том, чтобы находить пути быть единствен, кто предлагает покупат дополнит черты тов, кот они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество. Дифф проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увелич цены на обновленный и измененный тов. Дифф терпит неудачу в случае, если покуп не видят никакой ценности в уникальн тов марки, чтобы купить этот тов вместо тов конкур, и/или если подход комп к дифф может быть легко скопирован и применен конкур.

30. Стратегия оптим издержек. Страт ориентир на предоставл покупат больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратег ориент на низкие издержки, одновременно предоставляя покуп несколько больше, чем миним приемлемые кач-во, обслуживание, хар-ки и привлек тов. Идея состоит в создании повыш ценности, отвечающей или превышающей покупат ожидания в шкале "кач-во—обслуж—хар-ки—внешняя привлекат тов" и одновременно убеждении покуп в разумности цены. Страт цель состоит в том, чтобы стать производ това/услуги с низк издерж и отличит хар-ми от хор до превосходных, а затем, используя преимущ по издержкам, снижать цену по сравнению с аналог тов, производимыми конкурентами. Такой конкурентный подход назыв страт оптим издержек, т.к. в данном случае производ имеет наилучшие (самые низк) издержки относит тов конкур, одинаково позиционир по шкале "кач-во—обслуж—хар-ки—привлек". Конкур преимущ производ с оптим издержками состоит в близости по ключ параметрам "кач-во—обслуж—хар-ки—привлек" к конкур, с одной стороны, и превосходстве над ними по издержкам, с другой. Чтобы стать производ с оптим издержками, комп должна предлагать такое же качество, что и конкуренты, только с меньш издержк, такое же обслужив, только дешевле, такие же возможности тов, только дешевле и т. д. Отличит чертами комп, успешно реализ страт оптим издержек, явл умение разработ и внедрить дополн атрибуты тов с меньш затрат или предлож прод, отличную от аналогов конкур по ценам, приемлемым покупателям. Наиболее искушен в этой страт компании умеют одновремен упр издержками, снижая их, и вносить дополн хар-ки в тов.

31. Стратегия фокусирования . Страт фокусир, или узкой специализ, предполаг выбор ограничен по масштабам сферы хоз деят с резко очерченным кругом потребит. Данная страт предпол концентр деят-ти п\п на относительно небольш целевой груп потреб, части тово ассортимента, каком-либо аспекте деят-ти. Она радикально отличается от предыдущих страт, т.к. основана на выборе узкой области конкур внутри отрасли (рын ниши). Ниша рынка может быть определена с т.з. географ уникальности, специальных требований к использ продукции или ее особых хар-к, важных для участников ниши. Причина выбора такой страт–отсутствие или недостаток ресурсов, усил барьеров входа в области или на рынок. Поэтому страт фокусир присуща, как правило, небольшим п\п. Выделяют 3 направл фокусир: в пределах выбранного сегм рынка п\п старается достичь преимущ в издержках либо усиливает то и другое. Условия реализации и риски, присущие стратег фокусир. Необходимые рын условия: сущ рын ниши, на кот можно сконцентрир деят-ть п\п; размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал для роста; конкуренты не рассматрив нишу рынка в кач-ве КФУ; ресурсы п\п позволяют кач-но обслуживать потреб рын ниши. Риски: рыночная ниша станов настолько привлек, что переполняется конкур; различия м\д потребно целев сегмента рынка и рынка в целом могут сократиться; конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высок ур специализации

32.Особености тип моделей разработки страт. Понятие сценарного драйвера. Осн всех моделей это кривая опыта. Тип модель–модель предполаг классич набор страт реш в типовых бизнес-ситуациях, характер заранее опред набором значимых ф-ов успеха. В основе тип модели лежит матрица определения формата. Для каждой ячейки матрицы присущ свой набор КФУ из соответ типов страт реш. Каждая ячейка этой матрицы явл типов сценарием развит бизнеса. Сценар драйвер– логика развит каждого сценария или логич стержень сценария, значимый ф-р успеха. Формат модели задается кол-ом учитываемых сценарных драйверов. Max 3 доминир ф-ра успеха, к-ые можно учитывать. 2 сценарных драйвера: драйвер хар-ий логику внеш развития бизнеса; драйверы хар-ие логику внутр развития бизнеса. Для типов стратегий хар-но то, что по существу обеспечи реализац только одного явно доминирующ страт указания (развит рынка, тов). Гл достоинства тип модели: возможность логич стр-р и наглядного отражения страт проблем орг-ии; постота представления рез-ов, а также акцент на кач-ые стороны анализа. Недостатки: страт выбор по моделям жестко детерминирован. Область использования тип моделей: портф анализ и портф планир; оценка и планир деловой позиции с точки зрения эф-ой инфестиц пол-ки; моделир взаимодейств страт ф-ра и выбор оптим страт; разработка корпорат страт как портфельную деловую страт.

33.Тип модели разработки бизнес-стратегий: модель Ансоффа Матрица Ансоффа предназн для опис возможных страт пр-ия в усл растущего рынка. По одной оси в матрице рассматрив вид тов–старый или нов, по другой оси –вид рынка, также стар или нов. Рекомендации: Страт соверш деят-ти. При выборе данной страт комп рекоменд обратить вним на мероприятия мар-га для имеющихся тов на сущ рынках: провести изучение целев рынка пр-ия, разработать мероприятия по продвиж продукции и увеличению эф-ти деят-ти на сущ рынке. Тов экспансия–страт разработки нов или совершенств сущ тов с целью увелич продаж. Комп может осущ такую страт на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечив за счет сохр доли на рынке в будущем. Такая страт наиболее предпочтит с т.з. миним риска, поск-ку комп действует на знакомом рынке. Страт разв рынка. Данная страт направл на поиск нов рынка или нов сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расшир рынка сбыта в пределах географич региона, так и вне его. Такая страт связана со значит затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географ рынки трудно, так как они заняты др компаниями. Страт диверсиф предпол разработку нов видов прод-ии одновременно с освоением нов рынков. При этом тов м.б. нов для всех комп, работающ на целев рынке или только для данного хоз субъекта. Такая страт обеспечив прибыль, стабильн и устойчив комп в отдаленном будущем, но она явл наиболее рисков и дорог.

34.Типовые модели разработки бизнес-стратегий: модель BCG. Матрица БКГ представл собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в к-ых раб комп. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитыв доли рынка и полученные рез-ты вписываются в соответ клетки. Диаграмма БКГ предлагает след набор реш о дальнейшей деят-ти компании в соответ зонах хоз: «звезды» укреплять и оберегать; по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохрь; для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовлож и передача избытка денежной выручки под контроль высшего рук-ва фирмы; «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды. «Дикие кошки» при определенных обстоятельствах могут стать «звездами», а «звезды», в дальнейшем, превратятся в «собак». Матрица БКГ помогает выполнению двух ф-ий: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распр стратегич ср-в м/д различными зонами хозяйствования в будущем.

35.Тип модели разраб бизнес-стратегий: модель GE/Mc Kinsey. Привлекать рынка опред размером рынка и возможность рынка, норма прибыли, ур цен, ур конкуренции, барьеры вых на рынок (лицензир, сертиф), правовые ограничения. Привлекат рынка = перспект роста * перспект рентабь * перспект стаб. Перспект роста можно определить с помощью прогноза эк-их, соц, технич и др усл рынка. Объект прогноза будет рын спрос. Перспективы рентаб – есть норма прибыли отрасли, опред экспертно: колебание цен, деят-ть осн конкурентов и т.д. Перспективы стаб-ти или нестабильности опред путем влияния важнейших пок-лей на хоз деят-ть. Старатенгич положение опред чистый доход, возможности произ-ва, финан положение, эф-ть продаж, конкурентоспь тов (соотношение цены и кач-ва), имидж фирмы, стиль рук-ва. Стратенгич положение = инвестиц позиция * рыночная позиция * состояние потенциала. Инвестиц позиция опред как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций. Рыночная позиция оценивается как отношение реальной рыночной стратегии к оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации деят-ти. Состояние потенциалов опред как отношение реального состояния потенциала к оптимальному. Многомерная матрица Мак Кинзи. Инвестиции для роста–наступательные стратегии–пост исследования рынка, активное продвижение товара, обновление ассортимента, новые каналы распределения создания полож имиджа пр-ия. Поддерж разв–оборонительная стратегия–замена не рентабельной прод-ии или произ-ва, внедрение стимулирующих цен, формирование новых рыночных ниш. Отказ от инвестиций – страт деинвестир– сокращение произ-ва, ср-в продвижения, отказ от стимулирования продаж.