2.5 Практичні ситуації

Практична ситуація 1

У дизайнерському агентстві працює молодий співробітник Антон. Він дуже талановитий і працьовитий. Проблема в тому, що у виконанні замовлень клієнтів він дуже часто “перегинає палицю” – робить надто сміливі проекти. Керівництво фірми розуміє, що його роботи дуже цінні з творчої точки зору, але частіше за все через це вони й наштовхуються на нерозуміння з боку замовників.

Нещодавно велике авангардне дизайн-агентство запропонувало Антону роботу з більш високим рівнем зарплати і гарантувало при цьому свободу творчості. У розмові з ним, керівники фірми зрозуміли, що від них Антон іти не хотів би – тут його більше влаштовує клімат в колективі. Проте у зв'язку з тим, що головним для нього критерієм є творча свобода, він більше схиляється до нової роботи. Керівники не хочуть втрачати Антона, але в той же час поки не готові запропонувати йому вищу зарплату, а також гідні творчі умови.

1. Охарактеризуйте ситуацію з точки зору керівництва нинішньої фірми, а також керівників фірми, що запропонували Антону нову роботу.

2. Що можна зробити, щоб Антон залишився працювати в агентстві?

Практична ситуація 2

Марченко Наталія працює економістом у приватній фірмі “Спектр” близько 2-х місяців, її робочий день триває з 8.00 до 17.00. Свою роботу вона виконує сумлінно, точно і якісно: так вважають її співробітники. Але директор “Спектру” А.П. Мороз вважає, що Марченко не виконує вчасно весь обсяг роботи і наполягає на тому, щоб вона залишалася після роботи, а також приходила на роботу у вихідні. Наталія вважає, що директор завантажує її завданнями, які не відносяться до її обов'язків. Робочий день Марченко може тривати до 21-ї години. Вона дуже втомлюється і не може достатньо часу приділяти своїй сім'ї. Наталія не хоче йти з роботи, оскільки її влаштовує заробітна плата, але й не хоче конфліктувати з керівником фірми.

1. Чи має право керівник залишати після роботи співробітника, якщо, на його думку, останній не виконує свою роботу вчасно?

2. Як вчинити Марченко Наталії в даній ситуації?

3. До кого безпосередньо необхідно звернутися Наталії з тим, щоб розібратися у даній ситуації?

Практична ситуація 3

Ви менеджер і Вам доручили розробити розділ бізнес-плану “Визначення місії та цілей організації”.

Необхідно відповісти на такі питання:

1. Якою справою Ви прагнете займатися?

2. Які потреби майбутніх клієнтів Ви спробуєте задовольнити?

3. На яких саме клієнтів Ви розраховуєте?

4. Як Ви це зробите?

5. Сформулюйте місію (девіз, кредо, лейтмотив) Вашого підприємства однією фразою у 20-25 слів.

Практична ситуація 4

Ви менеджер і маєте грамотного заступника з фінансів, який знає всі труднощі роботи й ефективно веде справи. Але за характером і стилем роботи з людьми Ваш заступник автократ, що не дає працювати його підлеглим в діловій, робочій обстановці. До Вас він ставиться стримано, але люди на нього постійно скаржаться. Конфлікт дійшов піку. Ваше рішення:

1. Позбутися заступника.

2. Жорстко поговорити із заступником.

3. Зібрати колектив і разом із заступником спробувати дійти згоди і попередити конфлікт.

Поясніть Ваш вибір або запропонуйте інші варіанти.

Практична ситуація 5

Багатонаціональна корпорація “Сатурн” почала свої операції в Україні зі створення трьох спільних підприємств: СП “Схід”, “Центр” і “Захід”. На одній із перших нарад по визначенню стратегії управління цими компаніями, проведеною регіональним віце-президентом, було прийнято рішення про необхідність навчання всіх керівників основам управління фінансами. Розробка програм та організація проведення навчання була доручена регіональному директору з кадрів.

Після трьох місяців напруженої спільної роботи фінансистів зі штаб-квартири “Сатурна” і викладачів місцевої школи управління була створена п’ятиденна програма. Директор з кадрів залишився дуже задоволений програмою і надіслав листа до кожного зі спільних підприємств із пропозицією направити по 5 керівників на перший курс навчання. На великий подив наступного дня він побачив відповідь одного з директорів, що відмовився надіслати своїх співробітників на “невідоме йому навчання”. Директор з кадрів звернувся до нього з відповідним листом, згадавши про рішення віце-президента, а також докладно описав завдання і зміст програми. Через три дні було отримано відповідь, в якій директор СП повідомляв, що його керівники “ще не дозріли для цієї програми”. У результаті на першій програмі навчалися 10, а не 15 чоловік, і корпорація зазнала фінансових збитків.

1. Як Ви оцінюєте дії директора з кадрів? Як би Ви оцінили дії директора СП?

2. Як можна було б уникнути конфлікту?

3. Що мав би в даній ситуації робити директор з кадрів?

Практична ситуація 6

Нещодавно Володимир і Сергій вирішили створити в Києві приватне підприємство з розробки прикладних комп'ютерних програм для потреб сільськогосподарських підприємств. Друзі досить швидко розробили кілька оригінальних програмних продуктів, що користуються попитом через невисокої ціни і зручності в роботі.

Приятелі, не маючи досвіду реального підприємництва, не замислювалися над тим, що їм необхідний не тільки привабливий продукт, а й працівник, відповідальний за правильність обліку фінансової діяльності компанії. Після нетривалого аналізу можливих варіантів Сергій із Володимиром зупинилися на наступному: фірма невелика, обороти скромні, а отже, і бухгалтерія нескладна. Друзі залучили до цієї роботи Марію, шкільну знайому Сергія, що мала вищу гуманітарну освіту і ніде до цього не працювала. При цьому партнери домовилися мінімізувати витрати, пов'язані з персоналом.

При обговоренні можливих варіантів оплати праці Марії Валерій вважав, що цю оплату слід співвіднести з оплатою бухгалтерів інших аналогічних компаній. Володимир наполягав на тому, що Марії слід платити частину від рівня зарплати керівників фірми. При цьому друзі були одностайні в тому, що оплата повинна бути досить скромною і фіксованою. Слабкий натяк Марії при обговоренні її зарплати, що непогано було б подумати і про премії, пов'язані з результатами бізнесу, зустрів повне нерозуміння засновників. Партнери були абсолютно впевнені в повній відсутності будь-якого зв'язку між прибутками фірми та ефективністю роботи бухгалтера.

Незабаром після першої ж комплексної перевірки бухгалтерського обліку рахунки фірми були арештовані податковою інспекцією.

1. Які основні помилки були допущені при визначенні партнерами оплати праці Марії?

2. Яку форму оплати праці бухгалтера фірми запропонували б Ви?

Практична ситуація 7

На службовій нараді Ви надто емоційно критикували одного з керівників підрозділу і неформального лідера у Вашій організації. Він промовчав, але образився і, знаючи Ваш непоступливий характер, вирішив довести свою правоту, апелюючи в бесідах до своїх підлеглих. Один із них розповів Вам про це. Яким буде Ваше рішення?

1. Вибачитися по телефону.

2. Не звернути увагу.

3. Висварити повторно.

Обґрунтуйте свій вибір і поясніть, як уникати в майбутньому подібних випадків.

Практична ситуація 8

Уявіть себе менеджером із персоналу, перед яким стоїть завдання розробити критерії оцінки результатів діяльності групи менеджерів операційного рівня в компанії з виробництва автомобілів. Кожен із цих менеджерів контролює роботу 50-60 працівників складального цеху, й обов’язки їх приблизно однакові.

1. Якими показниками, на Вашу думку, доцільно оцінювати результати діяльності менеджерів операційного рівня даного підрозділу компанії?

2. Розмістіть запропоновані показники за рівнем важливості та аргументуйте свою позицію.

3. Як можна вдосконалити систему винагород із урахуванням запропонованих Вами критеріїв оцінки.

Практична ситуація 9

Ви хочете відкрити свою фірму. Опишіть Вашу діяльність, продукцію чи послуги, котрі Ви плануєте надавати.

1. Чому Ви вибрали саме цей бізнес?

2. Яка місія Вашого бізнесу?

3. Що унікального у Вашому продукті?

4. Чому саме цей продукт Ви виробляєте? (надаєте саме ці послуги?)

5. Які Ваші фінансові плани та передбачувані фінансові результати?

6. Хто Ваші найближчі конкуренти? Як у них йдуть справи?

7. Де Ви виробляєте продукт? Яке фінансування Вам для цього потрібне?

Практична ситуація 10

Людмила Власова закінчила психологічний факультет Московського університету, потім аспірантуру і захистила кандидатську дисертацію. Після 10 років роботи викладачем в одному з московських вузів, вона перейшла на посаду консультанта в центр психологічної допомоги. Протягом 3-х років Людмила із задоволенням займалася наданням практичної допомоги дітям із неблагополучних родин, вирішенням конфліктів у школах і установах, консультуванням представників районної адміністрації. У той же час зарплата була дуже низькою.

Тому коли один із знайомих запропонував їй посаду начальника відділу кадрів великого спільного підприємства з окладом у 10 разів більшим, ніж у центрі, Людмила дуже зацікавилась його пропозицією. Успішно пройшовши співбесіду з керівниками СП, вона прийняла пропозицію, вважаючи, що знання психології, англійської мови, навики комунікації, досвід роботи викладача і консультанта дозволять їй досягти успіху в роботі, яка приваблювала не тільки високим заробітком, але й можливостями професійного розвитку.

На початку свого першого робочого дня Людмила провела біля години з генеральним директором СП, де їй пояснили, що він очікує від начальника відділу кадрів: організації професійного навчання, здійснення контролю за прийомом на роботу і чисельністю співробітників, ведення документації. Через тиждень представник західного партнера провів із Людмилою одне денне навчання основам управління персоналом, і вона почала засвоювати особливості нової посади. Робота виявилася набагато складнішою, ніж припускала Людмила – десятигодинний робочий день, тривалі наради з технічних питань, які Людмила не розуміла, численні питання і скарги рядових співробітників, необхідність готувати місячні звіти для західних партнерів. Бракувало часу, щоб відсипатися – не те, щоб узагальнити враження, подумати про те, щоб щось змінити, як її вчив спеціаліст з європейського відділення.

Незабаром виникла перша кризова ситуація – виконуючи рекомендації партнера, Людмила підняла питання про необхідність скорочення невиробничих працівників, чим викликала бурну реакцію директора з виробництва, який у різкій формі звинуватив її в некомпетентності та недосвідченості. Людмила розплакалась і більше до цієї теми не поверталася. Через місяць генеральний директор викликав до себе начальника відділу кадрів і попросив пояснити, чому західний партнер не одержав щомісячного звіту з персоналу. Виявилося, що Людмила просто забула про нього. Ще через тиждень виникло нове лихо – Людмила пішла з роботи раніше звичайного і не виявилася на місці, щоб відповісти на термінове питання генерального директора, який висловив на наступний ранок своє невдоволення роботою начальника відділу кадрів. Через тиждень Людмила подала заяву про звільнення.

1. Чи володіла Людмила необхідними професійними якостями і мотивацією для роботи на новій посаді?

3. Як Ви оцінюєте рішення керівництва СП призначити Людмилу Власову на посаду начальника відділу кадрів?

4. Чи відповідало організоване для Людмили навчання її потребам? Що б Ви запропонували замість чи на додаток до зробленого?

5. Що б Ви зробили на місці генерального директора із заявою про звільнення?

Практична ситуація 11

Кар’єра може розвиватися різними темпами. На вітчизняних підприємствах, як правило, має місце наростаючий темп просування працівників. Приблизно така ж практика існує й в американських компаніях, у яких щоб мати можливість зайняти керівну посаду, потрібно стати до 39-44 років керівником великого відділу. При цьому перевага надається тим, хто пропрацював щонайменше 2 роки як рядовий інженер на виробництві чи службовець у відділі збуту, маркетингу тощо. Бажаною також є участь в управлінні зарубіжними відділеннями. У Японії ж кар’єра починається лише приблизно через десять років роботи в організації.

1. Чому просування за службовими сходами враховує роки, пропрацьовані у різних відділах? Чи можна ці роки (періоди) скоротити і зайняти високу посаду вже в 27-30 років?

2. Яку роль відводять працівникові при рості його кар’єри? Яким чином він може впливати на своє службове зростання?

3. Зрозуміло, що тривалість стадій здійснення кар’єри варіюється, але чи кожен працівник їх проходить? Назвіть ці стадії.

Практична ситуація 12

Японія розвинула економіку у значній мірі завдяки унікальній системі управління. Орієнтування на перспективні цілі перетворилося у беззаперечний принцип управління, коли фірми не задовольняються лише тимчасовим використанням доходів, а й турбуються про те, як грунтовніше закріпитися на ринках збуту. Президент сталеварної компанії “Ніппон” говорив своїм підлеглим менеджерам: “Ви повинні завжди прагнути того, щоб забезпечити ваших співробітників стабільним заробітком. Але головне, про що ви повинні пам’ятати насамперед, це забезпечити їх надією на майбутнє”.

1. Що мав на увазі президент?

2. Яким чином менеджери можуть забезпечити співробітників надією на майбутнє?

3. У чому специфіка реалізації цих завдань в Україні?