4.6 Стратегическое планирование
Стратегическое планирование - инструмент, который помогает в принятии управленческих решений по таким направлениям:
Распределение ресурсов;
Адаптация к внешней среды
Область внутренней координации (с учетом сильных и слабых сторон);
Осознание организационных стратегий.
Этапы процесса стратегического планирования:
Миссия организации,
Цели организации,
Анализ факторов внутренней и внешней среды,
Формирование стратегий,
Анализ стратегических альтернатив,
Выбор стратегий,
Оценка стратегий.
Осознавая содержание процедур планирования, студенту следует обратить внимание на то, что, предвидя будущее, планирование всегда основывается на определенных гипотезах состояния окружающей среды. Его влияние и изменения часто носят неоднозначный характер. Кроме того, цели предприятия могут быть простыми и сложными, долго-, средне- и краткосрочными, количественно определенными или нет (как преобладающие) и другие. Процесс планирования начинается с определения миссии.
Миссия - это сформулированная высшим руководством и обнародована общая стратегическая цель организации, смысл ее существования с точки зрения интересов общества. Она дает общее представление общественности о данной организации, ее философию и имидж, является основой для выработки конкретных целей (общих и специфических), стратегии, политики, способствует установлению определенного внутриорганизационного климата. Миссия - это то, ради чего создается организация, ее главная цель, четко сформулированная причина его существования, логическая отправная точка для выбора оптимальных решений.
В этом разделе необходимо сформулировать миссию выбранного объекта исследования, или обоснованно усовершенствовать, если она уже существует, используя предоставленные ниже примеры:
1) Г. Форд, который сформулировал миссию своей компании так: "Предоставление людям дешевого автомобиля".
2) "Главным назначением" Нью-Йорк таймс компани"является улучшение общества путем создания, сбора и распространения высококачественных новостей, информации и развлекательных материалов. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он может довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели ".
3) Укртелеком видит свою миссию в том, чтобы быть лидером телекоммуникаций Украины:
удовлетворять потребности предприятий и граждан Украины в телекоммуникационных услугах высокого качества;
обеспечивать интересы своих акционеров путем достижения высоких финансовых результатов деятельности;
обеспечивать интересы общества в создании высокоразвитой информационно-телекоммуникационной инфраструктуры государства; обеспечивать доступность социально значимых телекоммуникационных услуг для социально уязвимых слоев населения.
4) Миссия Chase Manhattan Bank
Наша Миссия - быть ведущей международной финансовой компанией на рынках, которые мы обслуживаем. Мы предоставляем финансовый сервис, которому способствует успеху частных лиц, бизнесов и стран во всем мире. Решая проблемы наших клиентов, создавая возможности для наших сотрудников и обеспечивая чрезвычайно высокую прибыль для наших акционеров, мы помогаем каждому добиться их цели.
Ценности:
Наше поведение базируется на фундаментальных ценностях, которые включают - фокус на клиента, уважение друг к другу, командную работу, инициативность, профессионализм и качество.
После определения миссии студент должен на основе анализа внутренней и внешней среды организации составить SWOT анализ, а именно определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, а также сформулировать стратегию и цели ее развития. Стратегия - это генеральная долгосрочная программа действий и порядок распределения приоритетов и ресурсов организации для достижения ее целей.
Анализ внешней среды - это процесс оценки внешних относительно организации факторов. Под внешними факторами понимают все те условия, которые объективно возникают в среде функционирования организации и на которые он не способен влиять. Внешний анализ преследует двойную цель:
1) определить благоприятные возможности, то есть факторы, которые могут способствовать достижению целей организации;
2) определить угрозы и опасности для организации, то есть внешние условия, которые ограничивают возможности организации в продвижении к поставленной цели.
Для изучения влияния внешних факторов всю их совокупность разделяют на:
а) глобальные факторы (условия и тенденции, которые образуются в макросреде организации): общеэкономические, социальные, демографические, политические, правовые, природные, международные и т.д.;
б) отраслевые факторы (совокупность организаций, производящих продукты или услуги, которые способны заменять друг друга с точки зрения потребительских качеств и направлений их использования).
Конкретно в рамках отраслевого анализа должны быть оценены следующие факторы:
а) потребители (размеры и характеристики рынка, темпы роста рынка, характер спроса (сезонность и цикличность), дифференциация продукта, чувствительность цен, способность потребителей диктовать свои цены);
б) поставщики (интенсивность конкуренции между поставщиков, наличие материалов-заменителей, уровень вертикальной интеграции с поставщиками, способность поставщиков диктовать свои цены);
в) конкуренты (основные конкурирующие силы в отрасли, распределение рынка между ними, интенсивность конкуренции в отрасли, конкурентные преимущества в отрасли и т.д.);
г) технологии (степень изменяемости технологии и производства данной продукции, влияние изменения технологии на качество продукции, возможности получения дополнительных преимуществ за счет изменения технологии, влияние изменения технологии на цены).
Анализ внутренней среды - это процесс оценки факторов, которые поддаются управлению и контролю со стороны фирмы, то есть факторов, которые "вырастают" в рамках самой организации и является результатом деятельности или бездеятельности ее руководства. Основная задача внутреннего анализа - это выявление сильных и слабых сторон организации.
Сильные стороны - это особые, уникальные, оригинальные свойства организации или, как минимум, качества, которые отличают ее от конкурентов. На такие качества делается ставка в бизнесе фирмы. Слабые стороны - это качества, которых не хватает организации против успешных конкурентов.
Существует много различных аспектов деятельности, определяющих силу и могущество организации. Чтобы упорядочить процесс их оценки, на практике часто применяется форма баланса (табл. 4.9).
Таблица 4.9. Сильные и слабые стороны организации
Сильные стороны (+) |
Слабые стороны (-) |
1. Специфические, особые качества фирмы в сфере:
|
1. Каких качеств не хватает фирме в сфере: - Маркетинга, - Производства, - Персонала, - Финансов, - Исследования и разработок и т.д. |
1. Уникальные знания: - Патенты, - Now-how, - Промышленные секреты, - Коммерческие тайны и т.д.
|
|
|
Актив баланса отражает наличие уникальных, особых, специфических качеств организации, сгруппированных по основным функциям. К пассива баланса с максимальной объективностью должны быть внесены внутренние факторы, которые ограничивают конкурентоспособность организации.
Процесс внешнего и внутреннего анализа обычно завершается проведением сравнительного SWOT-анализа. SWOT - аббревиатура 4-х английских слов: S - strenght - сила, W - weakness - слабость, O - opportunites - возможности, T - threats - угрозы.
SWOT-анализ основан на сопоставлении сильных и слабых сторон организации, потенциальных возможностей для бизнеса и угроз из внешней среды. Сравнительный SWOT-анализ проводится в процессе поиска ответов на следующие вопросы:
1. Как связаны основные проблемы организации с ее сильными и слабыми сторонами, а также с благоприятными факторами и угрозами внешней среды?
2. Как наиболее эффективно использовать сильные стороны фирмы и благоприятные внешние факторы для решения основных проблем организации?
3. Как устранить или максимально уменьшить влияние слабых сторон и внешних угроз на бизнес организации?
В процессе SWOT-анализа исследуются также попарные сочетания всех составляющих SWOT-анализа с целью:
поиска положительной синергии: сильные стороны / благоприятные внешние факторы;
устранение негативной синергии: слабые стороны / внешние угрозы.
В результате получим матрицу SWOT, в которой рассматриваются все возможные парные комбинации на каждом из полей (рис.4.1).
-
Возможности:
1.
2.
.
Угрозы:
1.
2.
.
Сильные стороны:
1.
2.
.
Поле" СиВ"
(сила и возможности)
Поле "СиУ"
(сила у угрозы)
Слабые стороны:
1.
2.
.
Поле "СлВ"
(слабость и возможности)
Поле "СлУ"
(слабость и угрозы)
Рис. 4.1. Матрица SWOT-анализа
При условии, что объект исследования является производственным предприятием студент может сформулировать его продуктовую стратегию с помощью матрицы BCG (Бостонской консалтинговой группы).
BCG с целью идентификации тех видов продукции, которые имеют высокий потенциал и тех, которые истощают ресурсы организации предложила идею использования матрицы размерностью 2 на 2. Их матрица "доля ¬ - рост" приведена на рисунке 4.2.
Рис. 4.2. Инструменты выбора общекорпоративной стратегии (Матрица BCG)
"Дойные коровы" - продукты этой категории приносят наибольшую прибыль, но их перспективы будущего роста ограничены.
"Звезды" - эти продукты также приносят прибыль, но они находятся в быстрорастущем рынке и является там доминирующими.
"Знаки вопроса" - это спекулятивные продукты, производство которых рискованно, они прибыльны, но занимают малую долю рынка.
"Собаки" - категория продуктов, которые не приносят прибыли и не обещают улучшения ситуации.
Какую стратегию следует выбрать менеджеру для каждой группы продуктов?
Менеджер должен:
1) доить "коров" так долго, как это возможно, ограничивать любые новые инвестиции в "коровы". Использовать прибыль, которую они приносят для финансирования более перспективных продуктов;
2) "звезды" являются перспективными продуктами. Высокие инвестиции в "звезды" принесут значительные дивиденды. "Звезды" в перспективе перейдут в категорию "дойных коров", тогда, когда созреет их рынок и упадут темпы его роста;
3) наиболее трудное решение касается "знаков вопроса". Одни товары из этой категории могут не развиваться, тогда как другие могут превратиться в "звезды". Поэтому "знаки" называют рискованными продуктами;
4) "собаки" - не является стратегической проблемой. Они должны быть уменьшена и ликвидированы при первом удобном случае.
Матрица BCG является инструментом для позиционирования товаров и балансирования их набора в компании.