Тема 2. Еволюція організації

2.1. Еволюція поглядів на сутність і побудову організацій

Зміни об'єктивних умов функціонування організацій, характерні для нинішнього сторіччя, внесли чимало нового у розвиток поглядів, наукових концепцій і управлінської практики. Ріст великих організацій, відокремлення управління від власності, розвиток точних наук і наук про людину стали основою для розробки наукового підходу до організацій, принципів і методів управління ними. Це викликало зародження безлічі наукових ідей і шкіл про закономірності побудови організацій, їхні основні риси і стимули функціонування – формальні і неформальні, людські відносини, соціальні системи, поділ функцій і відповідальності, теорію прийняття рішень, математичний апарат процесів управління.

Для вирішення питання, яка схема організації є найкращою для даних конкретних умов, потрібно брати до уваги різні підходи, запропоновані теоріями формування організацій. Теорії, які стверджують, що існує "єдиний кращий спосіб" побудови організації, називаються універсальними. Теорії, згідно з якими оптимальна структура може змінюватися від ситуації до ситуації залежно віл таких факторів, як технологія і зміна навколишніх умов, називаються ситуаційними.

Одну з перших спроб проаналізувати організаційні аспекти управління зробили Ф.В. Тейлор і його послідовники. Ідеї та методи, що випливають з досліджень Тейлора, відомі як наукове управління, в центрі якого – робота, яка виконується в низовій ланці організації.

Дослідження власне теорії організації стали проводитися на систематичній основі в період між 1890 і 1940 р. У центрі уваги цих робіт – вся організація, а не просто робота, що здійснюється частиною організації чи окремими її членами. У рамках цих досліджень були сформульовані принципи організації, що створюють основу і критерії для формування організаційних структур, створення системи підрозділів, визначення управління, делегування прав і відповідальності. Значним внеском учених стала бюрократична теорія, основи якої містяться в роботах Макса Вебера.

Наукове управління

Основною умовою цього напрямку класичної теорії є те, що робота, зокрема робота виконавців, може і повинна вивчатися за допомогою наукових методів. За Тейлором, об'єктивний аналіз фактів і даних, зібраних на робочому місці, може стати основою визначення найкращого способу організації роботи. Більше того, визначення цього найкращого способу є обов'язком керуючого.

Сутність наукового управління виражена Тейлором у таких чотирьох основних положеннях:

1. замість вольових рішень науково обґрунтовувати кожен елемент роботи;

2. за допомогою певних критеріїв відбирати, а потім навчати і розвивати робочу силу;

3. тісно співпрацювати з людьми, забезпечуючи при цьому виконання роботи відповідно до розроблених принципів науки;

4. забезпечувати обґрунтований поділ праці та відповідальності між керівником і працівниками. Керівники виконують усю ту роботу, для якої вони краще підготовлені, ніж робітники, тоді як у минулому майже вся робота і велика частина відповідальності лежала на виконавцях.

Ці чотири положення виражають головну ідею наукового управління: для кожного виду діяльності людини розробляється теоретичне обґрунтування, для того, щоб виконувати роботу відповідно до затвердженого регламенту. Такий підхід протистоїть методу вольових рішень, коли завдання керуючих і робітників були переплутані. Тейлор думав, що за допомогою більш ефективної організації праці загальний обсяг благ може бути збільшений, а частка кожного учасника може зростати без скорочення частки інших. Тому якщо і керуючі, і робітники виконують свої завдання більш ефективно, то доходи і тих, і інших зростатимуть. Обом групам варто пережити те, що Тейлор називав "розумовою революцією", перш ніж стане можливим широке застосування наукового управління. "Розумова ре­волюція" полягатиме у створенні атмосфери взаєморозуміння керівників і робітників на ґрунті задоволення загальних інтересів.

Поділ планування робіт і їхнє виконання. Цей поділ двох функцій грунтується на об'єктивній спеціалізації праці як керівників, так і робітників, на раціональному підході до необхідності ієрархії в організаціях. На кожному рівні організації відбувається спе­ціалізація функцій. Розділяючи планування робіт і їхнє виконання, виробничі організації утворюють відділи планування, завданням яких є вироблення точних щоденних розпоряджень для керуючих. Тейлор, однак, пішов далі і обґрунтував необхідність спеціалізації керівників низових ланок – груп виконавців.

Функціональне керівництво групою. Концепція функціонального керівництва групою полягає у розподілі роботи керуючими таким чином, що кожна людина, починаючи з помічника керуючого і нижче, матиме стільки функцій, скільки може виконати. Функціональне керівництво групою породило спеціалізацію керуючих. Передбачалося, що випуск продукції робітником покращиться, бо ні він сам, ні жоден з керівників групи не може бути фахівцем з багатьма функціями.

Дослідження в дії і часі. Найважливішою рисою наукового управління є системний аналіз роботи. Тейлор і його послідовники припускали, що спосіб поліпшити роботу, а саме зробити її більш ефективною, полягає у визначенні: 1) найкращого шляху виконання завдання; 2) стандартного часу виконання визначеного завдання. Взаємозв'язок між дослідженням дії і часом такий тісний, що відокремити одне від іншого неможливо. Наприклад, як частину свого дослідження Тейлор проаналізував роботу з погляду переваги дій. Визначення стандартів часу на виконання завдання без визначення насамперед можливостей поліпшення завдання – це даремна праця.

Удосконалення роботи включає аналіз всього оточення й умов, за яких робота відбувається. Мета дослідження дії полягає у визначенні кращого методу роботи з урахуванням сировини, що використовується, плану виробництва, порядку роботи, інструментів, устаткування, місця розташування роботи і необхідної ручної праці. У цьому контексті дослідження в дії і в часі є частиною загального процесу вдосконалення роботи. Для того, щоб дослідження в часі і дії було значимим і цілком ефективним, його варто поєднати з дослідженням плану заводу, матеріальних потоків, проектно-конструкторських робіт і плану розширення робіт.

Є два методи дослідження в часі, що замінюють суб’єктивні оцінки керівників, – хронометрування і нормування.

Преміальна система заробітної плати. Інтегральним аспектом визначення стандартних методів і часу є система зарплати. Тейлор, наприклад, запропонував, щоб робітники одержували зарплату пропорційно своєму внеску, тобто відрядну оплату.

У той же час він вважав, що робітники, які виконують більше встановленої денної норми, повинні одержувати більшу оплату, ніж ті, кому не вдалося виконати норму.

Пропонуючи диференційовану відрядну оплату праці, Тейлор виходив з того, що основним мотиваційним фактором людей на робочому місці є можливість заробляти гроші. Відповідно, чим більша "ставка", тим більші майбутні зусилля; диференційована відрядна оплата стимулює робітників витрачати великі зусилля. З точкою зору Тейлора не погоджувався Гантт, який вважав, що кожен робітник повинен мати деяку гарантію фіксованого заробітку, який не залежить від виробництва.

Ідеї Гантта втілилися в преміальну систему зарплати. Відповідно до його теорії, робітнику гарантується тижнева зарплата безвідносно до виробітки. Але як тільки він зробить понад норму, він заробить премію плюс більш високу оплату одиниці продукції за наднормований виробіток.

Підбір і навчання

Прихильники теорії наукового управління вважали найважливішим завданням керівника підбір людей, здатних відповідати вимогам роботи, а потім їхнє навчання, щоб вони могли виконувати роботу, яку запропоновано. Колись нові робітники вчилися своєї професії у досвідчених робітників; традиційні робочі навички передавалися від одного до іншого. Керівники підприємств не розглядали навчання як свою законну функцію. Систематизовані, науково спрямовані методи добору кадрів були відсутні.

Навчання робітників виконувати роботу заздалегідь наміченим способом – важлива частина наукового управління. Без навчання зусилля щодо поліпшення роботи будуть даремні. Гантт У 1908 р. висунув ідею використання інструктора з навчання кожного робітника кращим способом. Однак ідея про те, що керівник повинен заснувати офіційні програми навчання, не була широко впроваджена до 1930 р. Це пояснювалося неповнотою знань про методи навчання, а частково і тим, що менеджмент на тій стадії свого розвитку просто ігнорував потенційну вигоду навчання. Але вже до початку Другої світової війни методи навчання робітників були широко представлені в промисловості.

Теорія організації

Розробка проблем наукового управління, що розгорнулася на початку XX сторіччя і зосередила свою увагу на діяльності та спеціалізації керівника, виявила необхідність аналізу побудови і створення принципів функціонування організації в цілому. Відповіддю на цю потребу практики стали роботи Генрі Файоля, який запропонував ряд організаційних принципів, котрі він вважав корисними для управління великою вугледобувною компанією у Франції. Він розглядав мистецтво управління як вибір відповідних принципів для даної ситуації.

Файоль запропонував чотирнадцять принципів, хоча і стверджував, що їх може бути набагато більше. Групування зазначених принципів за різними ознаками наводиться в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Групування принципів Файоля

Структурні принципи	Принципи процесу	Принципи кінцевого результату
1. Розподіл праці 2. Єдність керівного центру 3. Централізація влади 4. Поєднання влади з відповідальністю 5. Підлеглість нижчих ешелонів влади вищим	6. Справедливість 7. Дисципліна 8. Єдиноначальність 9. Підлеглість індивідуальних інтересів загальним цілям і завданням 10. Стимулювання працівників 11. Корпоративний дух	12. Порядок 13. Стабільність перебування менеджерів на своїх посадах 14. Ініціатива

Структурні принципи забезпечують основні напрямки для створення системи взаємозалежних завдань, прав і відповідальності. Організаторські функції включають розбивку завдань на більш дрібні, перегрупування їх у взаємозалежних підрозділах, призначення керівника кожного підрозділу і передачу йому прав і відповідальності, і, нарешті, з'єднання підрозділів ланцюгом цільових команд.

Принцип поділу праці за Файолем, що грунтується на спеціалізації і виробничому кооперуванні, – це природний спосіб зробити більше і краще з тими ж зусиллями. За допомогою спеціалізації скорочується кількість об'єктів, на які повинні бути спрямовані увага зусилля. Як зазначав Файоль, спеціалізація розглядається як кращий засіб використання індивідів і груп людей. У той же час поділ праці має свої межі, що не можуть бути перевищені. Такі методи спрощення праці, як стандарти робіт і дослідження в дії і часі, акцентували увагу на технічних видах роботи, а не на поведінкових. Пізніше, на початку 30-х pp., з'явився підхід, що описує людські відносини і дає змогу більш глибоко розглядати поділ праці в організаціях з урахуванням впливу людського фактора.

Принцип єдності мети і керівництва. Види робіт, що з'являються внаслідок поділу праці, повинні бути скоординовані і спрямовані до єдиної мети. Процес групування завдань за певними ознаками називається департаменталізацією. Файоль не виділив базис для департаменталізації, але він знайшов основний напрямок, відповідно до якого діяльність, що має загальну мету, повинна розроблятися за єдиним планом і керуватися одним керівником. Принцип пояснює необхідність призначення керівника для координації взаємозалежної діяльності.

Принцип співвідношення централізації і децентралізації. Процес збільшення чи зниження обсягу влади керівника дозволяє розрізняти централізацію і децентралізацію. Принцип стверджує: для кожної ситуації існує оптимальний баланс між централізацією і децентралізацією, і цей баланс не можна визначити без урахування здібностей керівника, що призначений для координації діяльності департаментів (відділів). Важливо розуміти, що цей принцип не означає зосередження влади нагорі організації. Скоріше він стверджує, що природа завдань керівника в рамках його відповідальності повинна демонструвати його здатність бути адекватним даній відповідальності.

Принцип влади і відповідальності. Цей принцип стверджує: повинен існувати зв'язок між відповідальністю керівника і тією владою, якою він наділений. Бажаний зв'язок полягає в рівності цих двох факторів. Оцінити цей зв'язок, особливо при дослідженні завдань керівників вищого рівня, дуже складно. Річ у тому, що якщо хтось повинен докладати зусиль по субординації, то йому повинні надаватися і права віддавати накази, і влада вимагати виконання.

Принцип ланцюга. Природний результат застосування попередніх чотирьох принципів – створення супідрядного ланцюга керівників від „вищої влади до нижчих рівнів". Більш важливо, що ланцюг – це шлях для вертикальних зв'язків в організації. Відповідно всі зв'язки від нижчого рівня повинні пройти через кожного керівника в ланцюгу команд. А зв'язки зверху повинні пройти через кожну підлеглу одиницю, перш ніж вони досягнуть належного рівня.

Розглянуті тут п'ять принципів визначають головні питання, що вимагають вирішення при створенні структури завдань і влади. Вони не є докладно фіксованими правилами для точних відповідей, а виділяють головні питання і намічають головні напрямки в діяльності керівників.

Принципи процесу зосереджені на діях керівників, які спрямовують діяльність організації, особливо коли керівники спілкуються з підлеглими. Справедливість розглядається як основний фактор спонукання найманих робітників до виконання своїх завдань з "відданістю і вірністю". Більше того, зміст справедливості може бути ефективно донесений до найманих робітників за допомогою поєднання доброти і справедливості керівників. Принцип справедливості проявляється і в справедливій винагороді. Цей принцип свідчить: оплата праці й оклад повинні відповідати справедливому рівню плати за надані послуги.

Принцип дисципліни належить до практики укладання стабільних угод між виробничою організацією та її найманими робітниками. У той же час повинне бути обґрунтоване застосування санкцій у разі невиконання угод. Приведення в дію санкцій повинне випливати відповідно до принципу справедливості й підпорядкування особистих інтересів загальним. Це означає, що в конфліктних ситуаціях загальні інтереси повинні перевершувати інтереси індивіда.

Відповідно до принципу єдності команд керівник ніколи не повинен виражати перевагу при спілкуванні з підлеглими чи порушувати ланцюг команд. Вважається, що для будь-якого підлеглого має бути тільки один начальник. Такий зв'язок і взаємодія враховуються при формуванні організаційних структур.

Принципи кінцевого результату визначають бажані характеристики організації. Добре спланована і спрямована організація повинна характеризуватися порядком і стабільністю, а робітники - ініціативним виконанням своїх завдань. Ці атрибути діяльності організації, за Файолем, можуть виникати з використання принципів структури і процесу.

Бюрократична теорія організації

Бюрократія має різні значення. В одних випадках це поняття характеризує форму правління з жорстко відпрацьованими процедурами. В інших – бюрократією позначаються негативні наслідки діяльності великих організацій (надмірна "канцелярщина", марна діяльність, процедурні затримки, тяганина, неефективні організаційні зв'язки). У дослідженні Макса Вебера бюрократія належить до соціологічних уявлень про раціоналізацію колективної діяльності. Він описує форму чи схему організації, що гарантує передбачуваність поведінки найманих робітників.

Внутрішня логіка бюрократичної структури привела Вебера до висновку, що вона є кращою, ніж будь-яка інша форма, за точністю, стабільністю, швидкістю, дисципліною та надійністю. Вона створює можливість урахування високого рівня результатів для керівництва організації і для тих, хто пов'язаний з нею. Бюрократію Вебер порівнює з іншими організаціями як "машину з немеханічним способом виробництва".

Щоб скористатися з бюрократичної форми, необхідно, щоб організація прийняла визначену стратегію свого розвитку. Суть справи зводиться до такого:

1. Усі завдання, необхідні для досягнення цілей, повинні розподілялися на високо спеціалізовані види робіт. Виконавці повинні стати експертами у своїй роботі й нести відповідальність за ефективне виконання своїх обов'язків.

2. Кожне завдання повинно виконуватися відповідно до "постійної системи загальних правил" з метою гарантування однорідності та скоординованості різних завдань. Перевага такої практики полягає в тому, що керівник може усунути невизначеність при виконанні завдання, пов'язану з індивідуальними розходженнями.

3. Кожен співробітник чи офіс організації має відповідати перед керівником за свої дії чи дії підлеглих. Влада керівників ґрунтується на експертних знаннях і узаконюється тим, що делегується з верхніх рівнів ієрархії. У такий спосіб створюється ланцюг команд.

4. Кожна офіційна особа в організації веде справи свого офісу безособово і формально підтримує соціальну дистанцію між собою і своїми підлеглими та клієнтами.

5. Найм на роботу в бюрократичну організацію повинен ґрунтуватись на технічній кваліфікації і захищав від довільного звільнення. Відповідно просування по службі засноване на старшинстві і досягненнях. Найм в організацію розглядається як кар'єра протягом усього життя.

Організація, що досягає такого рівня, наближається до бюрократії ідеального типу. Тим часом тільки деяким організаціям властиві всі характеристики ідеального типу. Досить високий рівень однієї чи кількох рис характерний для багатьох організацій. Наприклад, усі організації до певного рівня застосовують поділ праці, мають відносини "керівник – підлеглий", використовують певні види процедур.

Фактори ефективної організації

Дослідження Лайкерта в Мічіганському університеті призвело його до висновку що ефективні організації значно відрізняються від неефективних за рядом структурних вимірів. Згідно з Лайкертом, ефективна та організація, яка спонукає керівника зосередити головну увагу на прагненні створити ефективну робочу групу з високопродуктивними цілями.

Менш ефективні організації спонукають керівників:

• розбити загальні дії на прості складові чи частини завдання;

• розробити найкращий спосіб виконання кожної з цих складових частин;

• найняти людей з відповідними здібностями та квалі­фікацією для виконання кожного з цих завдань;

• навчати цих людей виконанню завдання особливим, найкращим способом;

• здійснювати керівництво, контроль виконання завдань, хронометраж робіт;

• використовувати заохочення у формі індивідуальної чи групової відрядної оплати.

Було доведено також, що організації можна описувати за допомогою певних вимірів, кожен з яких показує співвідношення характеристик за класичною теорією організації і за так званою "Системою 4", розробленою Лайкертом виходячи з запропонованих ним принципів (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Зіставлення характеристик організації

Класична організація	Організація "Системи 4"
1. Процес керівництва не включає довіри і відповідальності. Підлеглі не вільні в обговоренні робочих проблем зі своїм керівництвом, яке не враховує їхні ідеї та думки	1. Процес керівництва включає довіру і відповідальність керівників та підлеглих з усіх питань. Підлеглі вільні в обговоренні робочих проблем з керівниками, які вислуховують їхні ідеї і думки
2. Мотиваційний процес включає тільки фізичні, економічні мотиви, мотиви безпеки за допомогою використання санкцій: неприхильне ставлення до організації, превалюють зв'язки найманих робітників	2. Мотиваційний процес охоплює широке коло мотивів за допомогою методів участі. Прихильне ставлення до організації та її цілей
3. Процес комунікації такий, що інформація надходить униз, має тенденцію до перекручування, неточності і розглядається підлеглими з підозрою	3. Процес комунікації такий, що інформація вільно переміщається по всій організації - нагору, вниз і горизонтально. Інформація точна і неспотворена
4. Процес взаємодії закритий і обмежений; підлеглі мало впливають на мету, методи і діяльність підрозділів	4. Процес взаємодії відкритий і широкий; і керівник, і підлеглий можуть впливати на мету, методи і діяльність підрозділу
5. Процес прийняття рішень відбувається тільки у самій верхівці організації, він відносно централізований	5. Процес прийняття рішень відбувається на всіх рівнях шляхом групової участі; він відносно децентралізований
6. Процес постановки цілей зосереджений на самій верхівці організації і не стимулює групової участі	6. Процес постановки цілей спонукає до групової участі
7. Процес контролю централізований, акцент робиться на осудженні за помилки	7. Процес контролю розпилений по всій організації, акцент робиться на самоконтролі і вирішенні проблем
8. Мета виробництва низька і пасивно розробляються керівниками, які нічого не роблять для розвитку людських ресурсів організації	8. Цілі виробництва високі й активно розробляються керівниками, котрі розуміють необхідність реалізації комплексу заходів для розвитку людських ресурсів

Лайкерт стверджував, що організації, побудовані на основі положень класичної теорії, є неефективними, тому що вони прагнуть до консерватизму і не враховують характер навколишніх умов, що змінюється. До таких змін Лайкерт відносив:

1. Зростання конкуренції з боку організацій інших країн, що мають відносно більш низьку ціну виробництва при однаковій технології.

2. Тенденцію до більшої індивідуальної волі й ініціативи і пов'язане з цим скорочення керівництва зверху.

3. Більш високий загальний рівень освіти, що виражається в появі людей, котрі здатні і з великим бажанням займають відповідальні позиції.

4. Ріст заклопотаності про здоров'я і повний розвиток особистості.

5. Ускладнення технологій, що вимагає від кожного працівника відповідної кваліфікації. Нерідко в таких випадках керівник знає про діяльність підрозділу менше, ніж його підлеглі.

Зміни навколишніх умов впливають на керівників, що викликає необхідність розробки заходів для пристосування організації до нових ситуацій. За Лайкертом, "Система 4" – це напрямок, в якому повинні рухатися більш продуктивні й прибуткові організації. В усіх випадках керівники повинні краще використовувати людські ресурси, повний спектр людських мотивацій: прийняття рішень, контроль, процес постановки цілей, децентралізацію.

Щоб сприяти реалізації цих процесів, план розвитку організації повинен включати три підходи: 1) принцип взаємної підтримки; 2) групове прийняття рішень і групові методи керівництва; 3) постановку високих виробничих цілей. У структурному плані організація розглядається як певна кількість груп, які об'єднують керівники. Цей підхід може бути протиставлений бюрократичній організації, яка виділяє одне єдине відношення „керівник – підлеглий".

В організації "Система 4" групи складаються з людей, що звітують перед керівником. Деякі керівники є членами двох груп. Тут подвійні керівники діють, за словами Лайкерта, як єднальні ланки – вони з'єднують кожну групу з групою, яка безпосередньо знаходиться над нею. У цій якості вони представляють свої групи у вищих групах, координують діяльність своїх груп з іншими. Перехресна групова структура в поєднанні з використанням керівником групового прийняття рішень являє собою оптимальну інтеграцію потреб і бажань членів організації, власників акцій, клієнтів, постачальників і всіх, хто зацікавлений у підприємстві чи обслуговується ним.

Теорія Гласієра

Теорія Гласієра виділяє співіснування щонайменше чотирьох підсистем у кожній організації: виконавчої, апеляційної, представницької та законодавчої. Кожна з цих підсистем виконує виключні функції в рамках організації, що відповідають своїй назві, і в той же час вони частково перекликаються і взаємодіють одна з одною.

Виконавча підсистема – це структура, що складається з функцій, виконавці яких повинні виконувати певні вимоги. Процес поділу праці, департаменталізація і передача влади приводять до створення різних функцій, що повинні взаємодіяти для виконання роботи в організації. Більше того, функції утворюють ієрархію чи ланцюг команд, а оптимальна кількість рівнів визначається за допомогою необхідного навантаження – часу для кожної функції.

Концепція навантаження часу – ключова в теорії Гласієра. Вона належить до рівня навантаження для виконання роботи. Природа роботи починає відрізнятися, якщо рухатися нагору по ієрархії. Це розходження складається переважно в рівні абстракції, необхідної для виконання поставлених завдань перед даною функцією (роллю). Різні рівні абстракції змінюються в періоди часу, в які виконавець функції працює без перевірки керівника.

Робота в організації така, що висуває зовсім різні вимоги до тих, хто займається різними вертикальними функціями в ієрархії. Робота в першому ешелоні обов'язково виконується на такому рівні абстракції, що викликає необхідність звіту за короткий період. Чим вище підніматися по ієрархії робіт, тим більше потрібно часу для чергового звіту. Відповідно в міру просування по ієрархії об'єкт роботи стає більш віддаленим, як, наприклад, у головного виконавця, що керує діяльністю фірми на внутрішніх і зовнішніх ринках. Робота на цьому рівні значно віддалена від об'єкта, тому вимагає здатності звертатися з дедалі вищим рівнем абстракції.

Оптимальна виконавча структура – це та, в якій робота аналізується на кожному рівні, щоб визначати навантаження часу. Ієрархія виконавчої підсистеми розроблена, щоб показати, що кожна пара "керівник – підлеглий" – це відмітна ознака саме одного рівня. Як тільки вона розроблена, функції добору й укомплектування штату повинні знаходити людей з необхідним рівнем абстракції (навантаженням часу) для виконання робочих вимог.

Апеляційна підсистема має такі основні риси:

а)  кожен член організації має право оскаржити будь-яке рішення свого керівника на наступному рівні управління і послідовно на більш високих рівнях, поки він не досягне головного керуючого;

б) в окремих випадках у нього є остаточне право скаржитися в апеляційний суд, що складається з представників робочої ради, правління і голови суду, запрошеного зі сторони;

в) завдання працівника, який розглядає скаргу, полягає в ухваленні рішення у світлі існуючої політики, що встановилася, порядку і прецеденту;

г) будь-яка сторона, що бере участь у розгляді скарги, може звернутися до персонального адвоката за консультацією. Адвокат може дати рекомендації обом сторонам;

д) не існує реального розходження між ролями керівника у виконавчій і апеляційній підсистемах.

Представницька підсистема формується шляхом обрання представників, що входять у раду разом з керівниками. Представники доводять до відома керівників скарги своїх виборців. Ці скарги можуть стосуватися будь-якого аспекту роботи чи управління, якісних і кількісних аспектів. Будь-яке питання може бути представлене на розгляд. Представники обговорюють і приходять до згоди чи домовляються не досягати згоди. Представницька підсистема функціонує на основі прийнятих законів.

Функція законодавчої підсистеми – вироблення політики для всієї організації за участю обраних представників. Представники на зустрічах з керівниками розробляють "установлений порядок", що дозволяє керівникам діяти в широких рамках. Законодавча підсистема приймає рішення про найм, розподіл робіт у часі, правила роботи тощо.

Теорія організаційного потенціалу

На початку 70-х pp. професор Ігор Ансофф (США) висунув ряд нових ідей, що стосуються підходів до розуміння і розвитку організаційних структур управління. Промислову організацію він розглядає як деяку систему, що здійснює взаємозв'язки з джерелами ресурсів і з зовнішнім середовищем (ринки збуту, конкуренти, уряд тощо).

Виходячи з цього, виділяється два історично сформовані підходи до формування організаційних структур. Перший з них структурний – був характерний для довоєнного періоду. Основний наголос у ньому зроблений на внутрішній побудові фірм, поділі функцій і раціоналізації управління. У своїй основі підхід був статичним, тому що не враховував динаміки зміни організаційних структур під впливом зовнішніх факторів. Другий підхід – динамічний – одержав найбільше поширення після Другої світової війни. Основна увага в ньому зосереджується на аналізі зв'язків фірми із середовищем, у якому вона діє, і з джерелами ресурсів.

У рамках цього підходу аналіз управлінських проблем здійснюється у два етапи. На першому розглядається фірма в умовах стабільних зовнішніх зв'язків (статичний аспект). Організаційні проблеми, що виникають при цьому, носять оперативний характер. На другому вивчається вплив на організацію змін зовнішнього середовища (динамічний аспект). Організаційні проблеми, що виникають у зв'язку з цим, Ансофф називає стратегічними. Він вважає, що основне завдання вищого керівництва в сучасний період – вирішення стратегічних проблем в умовах зовнішнього середовища, що змінюється. Одним з основних тез динамічного підходу є існування тісної залежності між характером зовнішніх взаємозв'язків і поводженням фірми, з одного боку, і її внутрішньою організацією – з другого. Цей взаємозв'язок простежений А. Чандлером у його книзі "Стратегія і структура" на прикладах з історії американських компаній.

Чандлер показує, що зміна зовнішніх умов приводить до необхідності зміни стратегії фірми, далі до зміни її організаційних характеристик і в кінцевому підсумку – до перетворення структури.

В умовах постійних зовнішніх зв'язків основною стратегією фірм було зниження витрат виробництва і цінова конкуренція. Як показала практика, найбільш ефективною в цих умовах була функціональна структура, рис. 2.1.

Рис. 2.1. Модель фірми в умовах стабільних зовнішніх зв’язків з одним ринком збуту (функціональна структура)

Збільшення розміру компаній і вихід на кілька ринків з різними продуктами одночасно призвели до утворення відділень. Результатом стала дивізіональна структура, що поширилася серед промислових компаній у передвоєнні роки (рис 2.2). Ансофф розглядає цей вид оргструктури як "функціональну структуру, повторену кілька разів".

Рис. 2.2. Модель фірми в умовах стабільних зовнішніх зв’язків з кількома ринками (дивізіональна структура)

Утворення у воєнні роки багатонаціональних компаній призвело до необхідності наблизити служби маркетингу до національних ринків, на яких діє компанія. Відбувся її поділ і утворення філій у різних країнах. Ансофф називає її багатонаціональною структурою, матрицею типу "відділення – країна" (рис 2.3).

Рис. 2.3. Моделі фірми в умовах стабільних зв’язків

Зі збільшенням кількості нововведень і зменшенням "життєвого циклу виробів" збільшується кількість взаємозв'язків між кількома ринками, які сильно відрізняються наприклад, у різних країнах (багатонаціональна модель). Динамічному оточенню більше відповідає організація типу "проект – функція". У цій моделі поряд з тимчасовими проектними групами існують функціональні служби, які здійснюють методичну координацію і де зосереджуються фахівці, вільні від проектів. Наявність постійних функціональних служб додає стабільності усій структурі (рис 2.4).

Рис. 2.4. Модель фірми в умовах динамічного оточення (проектна матрична модель)

Ансофф вважає, що ідея матриці – одна з основних у сучасній науці про формування організаційних структур. Поводження сучасних фірм можна структуризувати за трьома напрямками, тобто можна виділити три основні стратегії: досягнення економічності використання ресурсів, забезпечення конкурентоздатності й активну політику у сфері нововведень (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Тривимірність поведінки фірми в сучасних умовах

Залежно від того, яка стратегія переважає, обирається той чи інший вид структури. Використання кількох стратегій вимагає утворення матриць різних типів або розумного поєднання різних видів структур у межах однієї компанії.

Одна з останніх форм багатонаціональної структури – матриця типу "продукт – ринок", у якій робиться спроба поєднати ринкову політику з розробкою стратегічного потенціалу.

Розглянувши коротко еволюцію організаційних структур, Ансофф виділяє основні тенденції в їхньому розвитку (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Основні тенденції в зміні організаційних структур

Основною тенденцією можна вважати усвідомлення керуючими того факту, що будь-яка організація не обмежується лише структурами, а є складною сукупністю великої кількості взаємозалежних елементів, таких як керівники, структура, інформація, системи і процедури, технологічні процеси, системи ціннісної орієнтації, організаційний потенціал. Великий набір зазначених елементів являє собою організаційний потенціал. Зміна одного з перерахованих елементів не означає ще зміни організації.

Зміну організаційного потенціалу доцільніше починати з людей, з керуючих. Потім випливають зміна системи цінностей, що діє на фірмі, перебудова інформаційних потоків, інших елементів.

Викладена вище теорія застосовується лише до організацій, що гостро реагують на всі зміни навколишнього середовища. Для кожного конкретного випадку повинна встановлюватися оптимальна частота організаційних перебудов. Сам же процес зміни визначається зовнішніми умовами. Уже проведені експерименти, коли в організації заздалегідь відпрацьовується кілька можливих структур управління і залежно від умов обирається один з варіантів.

Модель управління фірмою (рис. 2.7) показує, що залежно від зовнішніх умов і характеру розв'язуваних проблем вище керівництво повинне концентрувати свою увагу на цілком певних моментах, зазначених у матриці.

	Стійкі зовнішні умови (оперативні проблеми)	Мінливі зовнішні умови (стратегічні проблеми)
Вид діяльності Характер проблеми	Одержання прибутку (реалізація потенціалу)	Створення стратегічного потенціалу
Зовнішній	Реалізація ринкової стратегії	Розробка стратегічного потенціалу
Внутрішній	Економічність використання ресурсів	Розробка організаційного потенціалу

Рис. 2.7. Модель вищого керівництва фірмою

Теорія інститутів і інституціональних змін

Наприкінці 80-х – на початку 90-х pp. американський учений Дуглас Норт, котрий згодом став лауреатом Нобелівської премії з економіки, опублікував цілу серію робіт, що мають безпосереднє відношення до обґрунтування ролі і принципів функціонування організацій.

На думку Дугласа Норта, ринок – це складне і неоднозначне явище. Він являє собою структуру, що охоплює різні інститути: закони, правила гри і, що найважливіше, певні кодекси поведінки, типи відносин і зв'язків. Інститути є набором правил, процедур, відповідностей, морального й етичного поводження індивідуумів в інтересах максимізації багатства. Інститути – це розроблені людьми формальні (закони, конституції) і неформальні (договори і добровільно прийняті кодекси поведінки) обмеження, а також фактори примусу, що структурують їх взаємодію. Усі разом вони створюють спонукальну структуру суспільств і економік. Інституціональний же розвиток економіки відбувається під впливом взаємодії між інститутами й орга­нізаціями, коли перші визначають "правила гри", а другі є "гравцями". Нові інститути, за Дугласом Нортом, з'являються тоді, коли суспільство бачить можливість одержання прибутку, що не може бути отримана в умовах вже існуючої інституціональної системи. Іншими словами, якщо виробничі фактори сприяють можливості збільшення доходів, а інституціональні цьому перешкоджають, тоді великі шанси виникнення нових інститутів.

У своїх роботах Дуглас Норт показав, що організаційні фактори грають більш важливу роль, ніж технічні, оскільки ведуть до зміни інститутів, що, у свою чергу, впливають на розвиток економіки. Технічні зміни й інші важливі фактори економічного розвитку є недостатніми: будучи складовими процесу росту, самі по собі вони не можуть його пояснювати. Ключем до еко­номічного зростання є ефективна організація економіки. У своїх роботах Норт порушує фундаментальне питання: чому деякі країни багаті, а інші бідні. І відповідає: "Інститути створюють базові структури, за допомогою яких люди протягом усієї історії домоглися порядку й у такий спосіб знизили ступінь своєї непевності. Використовуючи техніку, вони визначають вартість операцій і перетворень, а, отже, рентабельність і обґрунтованість економічної активності".

Великі інституціональні зміни відбуваються повільно, тому що інститути є результатом історичних змін, що формують індивідуальну поведінку. Чим вища інституціональна непевність, тим вищі витрати за операціями. Відсутність можливості укладати контракти і вступати в інші зобов'язуючі інституціональні відносини є причиною економічної стагнації. Д. Норт у своїх роботах висуває фундаментальні питання про зв'язок економічних змін, технічного розвитку й інституціональних умов.

Принципове значення й актуальність мають висновки з теорії нової інституціональної економіки. Головне полягає в тому, що надзвичайно важко, та й практично неможливо аналізувати перехід від планової економіки до ринкової без інституціонального підходу до проблем і подій. Суть висновків така:

1. Якщо закони можуть бути змінені протягом короткого часу, то неформальні норми змінюються поступово. Саме такі норми створюють легітимну основу для дії законів, а революційні зміни останніх часто приводять до результатів, що відрізняються від очікуваних. Країни, які приймають закони, мають інші економічні умови, неформальні норми і спонукальні фактори, набувають зовсім не того напрямку розвитку, що мають держави, звідки ці закони запозичені.

2. Функціонування економіки значною мірою визначається державним устроєм, що формує економічні закони, створює і забезпечує ефективні права власності і впливає на політику розвитку. Ретельний і всебічний аналіз приводить до необхідності дотримання певних умов: а) політичні інститути зберігають стабільність, якщо їх підтримують організації, зацікавлені в їхній незмінності; б) для успішного здійснення реформ необхідна зміна інституціональної системи; в) модифікація норм поведінки, що підтримують нові закони, є тривалим процесом, і за відсутності такого спонукального механізму державний устрій не може бути стабільним; г) у довгостроковій перспективі економічне зростання вимагає розробки законів і правил; д) неформальні обмеження іноді (але в короткі періоди) можуть забезпечувати економічне зростання навіть при несприятливих чи нестабільних законах.

3. Ефективні політико-економічні системи формують гнучкі інституціональні структури, здатні переживати шок, зміни і фактор успішного розвитку. Однак формування цих систем є результатом тривалого процесу; створення ж ефективних систем, розрахованих на короткострокову перспективу, потребує в кожному випадку спеціальних досліджень і розробок.

В усіх сучасних проектах і програмах розвитку організацій основним орієнтиром стає підвищення місця і значимості людини як суб'єкта управління і як об'єкта управління з її інтересами, мотивами, стимулами, ступенем задоволеності тощо. Особливе місце і тепер, і в майбутньому повинні займати проблеми довіри – до систем управління, до прийнятих рішень, до їх виконання, до керівників. Захист людини як працівника, як підприємця, як власника відіграє ключову роль у підвищенні ефективності функціонування організацій.