Преимущества и недостатки внутренних и внешних

источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста (повышение сте­пени привязанности к организа­ции, улучшение социально-пси­хологического климата на произ­водстве) Низкие затраты на привлече­ние кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность знает данную организацию Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со сто­роны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существую щей на рынке труда в данный момент) Быстрое заполнение освобо­дившейся штатной должности, без длительной адаптации Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации "Прозрачность" кадровой по­литики Высокая степень управляемос­ти сложившейся кадровой ситуа­ции Возможность целенаправлен­ного повышения квалификации персонала Появление возможности избе­жать всегда убыточной текучес­ти кадров Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желани­ем претендента) Решается проблема занятости собственных кадров Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кад­рах	Ограниченные возможности для выбора кадров Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами Более высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров Ухудшается социально-психологический климат в организации Высокая степень риска при прохождении испытательного срока Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации

В условиях функционирования рынка труда возраста­ет роль вторичной адаптации. При этом необходимо вни­мательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделя­ют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в осо­бой заботе со стороны администрации организаций.

Планирование высвобождения или сокращения пер­сонала имеет существенное значение в процессе кадро­вого планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволя­ет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала со­циальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени прак­тически не получило развития в отечественных органи­зациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудника­ми базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добро­вольности ухода работника из организации:

по инициативе работника, т.е. по собственному жела­нию;

по инициативе работодателя или администрации;

в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события как уход из организа­ции главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является макси­мально возможное смягчение перехода в иную производ­ственную, социальную, личностную ситуацию. В особен­ности это относится к последним двум видам увольнений.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, опреде­ленный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных при­знаков при определении места работы необходимо учи­тывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При плани­ровании использования персонала следует предъявить к нему такие требования, чтобы избежать профессиональ­ные заболевания, наступление ранней инвалидности, производственный травматизм. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти кате­гории работников особенно важно использовать в соот­ветствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соот­ветствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалифика­ции работников. Планирование обучения персонала ох­ватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет исполь­зовать собственные производственные ресурсы работаю­щих без поиска новых высококвалифицированных кад­ров на внешнем рынке труда. Кроме того такое планиро­вание создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адапта­ции работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персона­ла организации, на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повсе­дневной работой и облегчает вхождение в учебный про­цесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабоче­го места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работни­ков в качестве ассистентов, метод делегирования (пере­дачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отры­вается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются, чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведе­ние конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Расходы на персонал являются основой для разработ­ки производственных и социальных показателей органи­зации. Доля расходов на персонал в себестоимости про­дукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено сле­дующими факторами:

отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;

изменение законодательства в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на то­вары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, единый социальный налог, расходы на командиров­ки и служебные разъезды; расходы на подготовку, пере­подготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физичес­ким воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспе­чением детскими учреждениями, приобретением спец­одежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благо­приятных условий труда (соблюдение требований психо­физиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, рас­ходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются допол­нительные расходы, связанные с поисками новой рабо­чей силы, ее инструктажем и освоением работ. При вы­сокой текучести кадров растет размер оплат сверхуроч­ных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматиз­ма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту се­бестоимости продукции и снижению ее конкурентоспо­собности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организа­ции.