7.5. Методы успешного проведения изменений в организации

Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимости этих переменных и реакций на новшества, эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. Существует несколько подходов и концепций управления организационными изменениями, начиная с первых шагов осуществления перемен.

Ларри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, см. тему 6.

7.6. Понятие организационных стратегий по м. Портеру

Условно организационные стратегии можно разделить на две группы: стратегию производства и стратегия развития.

Производственная стратегия отражает поведение организации на рынке в связи с предоставляемыми ею услугами. Можно выделить три основных варианта таких стратегий: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования (Майкл Портер).

Стратегия лидерства в низких издержках ориентирует предприятие на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен и однороден; используется всеми одинаковым способом; покупатели в основном крупные и (или) им сложно переключаться с одного продавца на другого. Экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов, а главное – совершенствование технологии, что является заботой производственных менеджеров. Обладание преимуществами в уровне затрат позволяет снижать цены, увеличивать продажи и выходить на новые рынки. В результате предприятие начинает диктовать свои условия поставщикам и потребителям, создает «входные барьеры» на рынок при появлении товаров-заменителей. Все это дает возможность получать прибыль там, где ее не получают другие. Опасность для такой стратегии представляют скачкообразные изменения технологии производства и вкусов потребителей, которые могут обесценить прежние инвестиции; освоение конкурентами методов снижения затрат; ослабление внимания к требованиям рынка. Поэтому фирмы, использующие такую стратегию должны тщательно отслеживать эти моменты и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию, вносить коррективы в номенклатуру продукции, обеспечивать гибкость произведенной системы.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой усилий на производстве товаров одного функционального назначения, при этом продукт должен отличаться от конкурентных и иметь нечто неповторимое сточки зрения потребителей, что расширяет круг потенциальных покупателей. Это позволяет достичь превосходства над другими за счет уникальности продукта в том или ином аспекте. В этом случае можно устанавливать высокую цену, а затраты при этом играют второстепенную роль. Предпосылками такой стратегии являются: особая известность предприятия, дизайн, качество, интенсивная работа с потребителями и обоснованное ценообразование. Чем больше модификаций товара, тем больше объем реализации. Таким образом, данная стратегия в определенной степени противоречит стратегии минимизации издержек, так как из-за мелких партий нельзя в полной мере использовать эффект масштаба.

Дифференциация может относиться к продуктам, технологиям, условиям сбыта и ценам. В последнем случае она бывает горизонтальной, когда цена остается примерно одинаковой для всех видов выпускаемой продукции, и вертикальной, когда цены на одни и те же товары различаются в соответствии с качеством. Привязанные к марке потребители мало чувствительны к цене, что создает высокие входные барьеры против конкурентов и товаров - заменителей. Высокая прибыль облегчает взаимоотношения с поставщиками.

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Направлениями стратегии дифференциации могут быть: 1) использование лучшего сырья и материалов; 2) совершенствование продукта; 3) создание комбинации продуктов; 4) обеспечение дополнительного сервиса; 5) совершенствование системы продаж; 6) ориентация на нужды потребителя. Но дифференциация все же не безгранична. Покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, а подражание уменьшит преимущества, связанные с дифференциацией.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого круга потребителей с особыми потребностями, достижение при этом безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов. Такая стратегия целесообразна, когда существуют достаточно большие группы потребителей с особыми потребностями, а ресурсы фирмы невелики.

Кроме трех основных видов стратегии можно выделить следующие:

• стратегия инновации состоит в приобретении конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров и технологий или удовлетворения потребностей новым способом. Прибыльность ее реализации значительно выше средней, но стратегия весьма рискованна.

• стратегия оперативного реагирования обеспечивает успех посредством быстрого реагирования на события во внешней среде. Преимущества достигаются за счет обеспечения в максимально короткие сроки адаптации к новым потребностям. Эта стратегия присуща организациям-имитаторам, но преимущества, достигаемые ими, временны.

• портфельная стратегия, предполагает ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретение в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже используемого имущества и др.

Организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений оказывается чрезвычайно уязвимой в перспективе. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

Необходимо особо выделить общую глобальную тенденцию, связанную со все большим превращением современного производства из системы, традиционно производящей в качестве товара только отдельные продукты, в систему, которая в качестве товара создает некий материальный продукт и широкий комплекс услуг, связанных с практическим потреблением данного продукта, т.е. менеджмент предприятия ориентируется на переход от только производства продукта к системе «продукт – обслуживание». Суть такой системы заключается в том, что организация вместо завершенных продуктов начинает производить и продавать так называемые «пакетные решения», которые наряду с самим продуктом включают и широкий спектр услуг, связанных с его использованием различными потребителями. Причем все такие услуги изначально учитываются в предлагаемой потребителю цене комплексного продукта таким образом, что обеспечивают жесткую конкуренцию с отдельным (без сервиса) продуктом – аналогом.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

В случае зрелого рынка большинство организаций в развитых странах придерживаются ограниченного роста. Стратегия роста характерна для рынков новых услуг, например, Интернет, когда операторы стремятся занять как можно большую нишу на рынке и увеличить рыночную долю. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения, в которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

1) ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

2) отсекание лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

3)сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.