Что такое модели оп?

Модели ОП – это доминирующие в мышлении руководства системы убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой компании.

Мы рассмотрим четыре модели ОП:

1) авторитарную;

2) опекунскую;

3) поддерживающую;

4) коллегиальную (ранние модели, такие как феодальная и рабовладельческая, опускаются.

Итак:

1) Авторитарная модель ОП – основывающаяся на власти, доминировала в эпоху промышленной революции.

В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Менеджмент уверен, что его знания «абсолютны», а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении распоряжений. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом.

В определенных условиях авторитарная модель демонстрирует высокую эффективность, поэтому не следует полностью отказываться от них. На принципах автократизма строились железные дороги, работали гигантские металлургические заводы в разных странах, в том числе в России, в США.

Слабой стороной авторитарной модели являются высокие человеческие издержки. Она приемлема для находящейся в кризисе организации.

2) Модель опеки. В 1930-х годах совместные усилия работодателей, профсоюзов и правительств позволили добиться повышения степени защищенности рабочих. Родилась модель опеки.

Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Усилия руководства организации направлены на обеспечение необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот средств.

Опека приводит к усилению зависимости работников от организации. Работник понимает, что его безопасность и благосостояние в значительной степени зависят от организации.

Эффективность модели опеки лишь не намного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе.

Исследования показывают, что «Удовлетворенные работники не всегда являются самыми продуктивными». И вновь возникает вопрос о более эффективных моделях ОП.

Модель опеки хороша тем, что она внушает работнику чувство безопасности, и все же – это только основа для перехода к следующей ступени.

3) Поддерживающая модель. Она базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений.

«Звездный» час поддерживающего подхода стала серия выполненных в США в 1920-1930 годах на хоуторнском заводе компании электротехнической промышленности исследований под руководством Э. Майо и Ф. Ротлисбергера. Эти исследования придали академический статус изучению поведения человека в процессе труда.

Ученые пришли к выводу, что организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник. Исследователи высказали предположения о том, что большое значение имеет понимание групповой динамики в контексте поддерживающего менеджмента.

Поддерживающая модель опирается не на деньги или власть, а на руководство, или лидерство, когда менеджеры создают климат помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации.

Настоящий лидер убежден, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, а пассивность и равнодушие – продукт не адекватной рабочей атмосферы.

Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных средств. Речь идет, скорее, о стиле поведения менеджмента организации, который проявляется в обращении руководителей с людьми.

Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий.

Конечно, переход от теории поддерживающего подхода к практике – очень трудный шаг, но зато компания получает большие преимущества, когда переходит на эту модель.

4) Коллегиальная модель – это дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП.

Термин коллегиальный относится к группе стремящихся к достижению общей цели людей.

Коллегиальная модель первоначально получила распространение в исследовательских лабораториях и организациях, деятельность которых определялась творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям. Возможности ее применения в традиционном, скажем, конвейерном производстве ограничены жесткими условиями организации труда.

Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей полезности и необходимости.

К чувству партнерства приходят разными путями. Некоторые организации отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена, другие запрещают употребление таких слов, как «босс» и «подчиненный», считая, что они разделяют менеджеров и остальных сотрудников, третьи организуют «комитеты по проведению досуга», оплачивают турпоходы и т.д.

Употребление такой организации ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу.

Выводы:

1. Развитие и смена моделей носят эволюционный характер;

2. Организационные модели во многом определяются превалирующими потребностями работников;

3. В настоящее время отмечается тенденция к применению новых моделей;

4. Эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуации;

Трудно сказать, что какая-то одна конкретная модель является «наилучшей», что она может применяться длительное время. К тому же меняются и наши знания о поведении человека в организации.

Каждая модель строится на достижениях предыдущей, и не означает отказа от предыдущей полностью;

5. Задача менеджмента состоит в осознании современных требований и проявлении гибкости, безжалостности в случае изменения внешних условий и появления новых потребностей, отбрасывая устаревшие парадигмы и методы руководства.

Лекция 4. Взаимодействие человека и организации

1. Модель взаимодействия человека и организационного окружения.

2. Проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения.

1.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машины, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и утвердят примат техники над человеком. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, роль и значение человека в организациях не только не упали, но и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников. Это одна сторона взаимодействия человека и организации.

Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию:

1) на то, какую роль она играет в его жизни,

2) что она даст ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, и получая от нее также что-то в обмен.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того,

1) чем он должен жертвовать для интересов организации,

2) что, когда и в каких объемах он должен делать в организации,

3) в каких условиях функционировать в организации,

4) с кем и сколько времени взаимодействовать,

5) что будет давать ему организация и т.д.

От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.

Установление организационного сочетания двух этих сторон взаимодействия, человека и организации, является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией.

1.1. Модель взаимодействия человека и организационного окружения

В чем суть проблемы взаимодействия человека и организации?

Какие характеристики личности определяют поведение человека в организации?

Какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации?

Системно поведение человека в организации может быть представлено в двух позициях:

1. с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре модели);

2. с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация, как целое, является исходной точкой рассмотрения).

В первом случае, когда исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом:

Организационное окружение

Стимулирующее воздействие

Человек

Реакция на стимулирующие воздействия

Действия, поведение

Результат работы

Рис. 1.1. Модель включения человека в организационное окружение

• Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.

• Человек , под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения, осуществляет определенные действия.

• Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение

В этой модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком.

Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов. Которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п.

В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знаниями, навыками, моралью, ценностями и т.п.

Реакция на стимулирующие воздействия - охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях.

Действие и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п.

Результаты работы состоят из двух частей.

Первое - это то, чего человек добился, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил.

Второе - что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

Теперь рассмотрим второй случай взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом.

Системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид (рис. 1.2.).

Окружающая среда

Организация

Запросы Вход Преобразователь Выход Ответ

среды Человек Поведение Продукт организации

Цели Действия Услуги на запросы

Структуры среды

Процессы

Техника

и т.п.

Рис. 1.2. Модель включения человека в организационное окружение с позиций

организации.

Организация, как единый организм, имеющий вход, преобразователь, выход, взаимодействуя с внешним окружением, включает человека, как элемент организации, в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой.

В этой модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

Рассмотрим взаимодействие человека с организационным окружением с позиций первой модели.

2.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный процесс, который является важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон.

В самом общем виде организационное окружение - это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней.

1. В первую очередь - это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики составляющие организацию, как

• производственный профиль,

• положение в отрасли,

• положение на рынке,

• размер организации,

• ее месторасположение,

• руководство,

• организационная структура,

• правила поведения и внутренний распорядок,

• условия труда,

• система оплаты,

• система социальных гарантий,

• философия организации,

• общения,

• трудовые отношения,

• коллеги, и т.д.

Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как

1. он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и,

2. потому что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Возможности включения человека в организационное окружение зависит от двух факторов:

1. характеристика этого окружения,

2. от характеристик человека.

Как бы человек и организации ни стремились свести свое взаимодействие только выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Почему?

Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение до рабочего места.

Лекция 5. Целевые характеристики и социальный аспект – важнейшие элементы организационного окружения

1. Взаимосвязь целеполагания и организационного поведения.

2. Социальный аспект организаций.

1.

Очевидно, что для понимания функционирования организации нам необходимо знать основные характеристики производимой работы. В дополнение к структурным характеристикам, целевые характеристики должны быть рассмотрены как второй важнейший элемент организационного окружения.

Каждое задание, даваемое работнику, может быть сделано им множеством способов. Способ, которым выполняется это задание с большой вероятностью повлияет как на общую эффективность организации, так и на реакцию работников на свою работу.

Связь эффективности и экономии затрат в постановке работы рассматривалась Фредериком В. Тейлором и получила название "научное управление". Сторонники этого метода утверждают, что существует единственный наилучший путь выполнения некоторого задания, причем этот путь заключается в тщательном изучении и последующей детальной стандартизации рабочих процедур и методов. Развитием "научного управления" является "промышленный инжиниринг". Основное внимание в нем уделяется научной разработке процесса труда по результатам очень точного исследования затрат времени и движений работника. Общим в этих способах являются предположения о том, что

1) существует один лучший способ выполнения любой работы,

2) этот способ возможно определить путем тщательных исследований и

3) в мотивации людей главную роль играют финансовые факторы.

Эти методы встречают существенные возражения. Например, способ достижения максимальной технологической эффективности часто противоречит максимизации удовлетворения, получаемого работниками от их работы. Кроме того, работники часто сами предпочитают принимать участие в принятии решений, а не получать их в готовом виде. Таким образом, мы получаем противоречие: при росте эффективности снижается мотивация и наоборот.

Ни одна из этих ситуаций не является допустимой.

Теперь рассмотрим социальный аспект организаций. Мы рассмотрели два важнейших элемента организационного окружения:

1. структурные характеристики и

2. характеристики целеполагания.

Социальный аспект - третий важнейший аспект организационного окружения. Работать в организации означает работать с людьми, и люди, с которыми мы работаем, могут значительно воздействовать на наше поведение.

Хауторнские (Hawthorne) исследования. Целью этих исследований, проводившихся Майо (Mayo), Ротлисбергером (Roethlisberger) и Диксоном (Dickson), было изучить эффект освещения, периодов отдыха, методов оплаты и других факторов на продуктивность фабричных рабочих. Результатом этих исследований стало открытие "хауторнского эффекта". Обследованные работники выделили шесть основных факторов, влиявших на их отдачу (в порядке важности):

1. Маленькая величина группы

2. Тип руководства

3. Заработок

4. Новизна ситуации

5. Заинтересованность в результатах эксперимента

6. Внимание к людям, находящимся в тестовой комнате

Последние три фактора и составляют хауторнский эффект, то есть искажение результатов эксперимента под влиянием самого факта проведения эксперимента.

Еще одним результатом исследований было выявление зависимости производительности от идеологии, которой придерживалась группа наблюдаемых работников. В этой группе устанавливались собственные нормы производительности, и каждый ее участник придерживался их, а не официально принятых на фабрике. При этом неофициальные нормы могли быть как выше, так и ниже официальных. Это позволило сделать следующие выводы:

1. Организация - это нечто большее, чем просто собрание индивидуумов. Это социальная система, где люди имеют друзей и врагов, равно как свои надежды, страхи и стремления.

2. Уровень производительности зависит не только от управленческих стандартов, но и от общественных норм, установленных в каждой группе.

3. Неэкономические поощрения часто являются не менее важными, чем экономические. Друзья и межличностные отношения - это важная часть работы индивидуума.

4. Работники не всегда реагируют как индивидуумы, действующие в одиночку. Группы часто принимают решения, даже если они не являются признанными частями формальной организации.

Под влиянием этих и подобных исследований возникло движение человеческих отношений (human relations movement). Оно занимается изучением неформальной общественной структуры внутри организаций.

Каждый из рассмотренных выше аспектов организаций, взятый сам по себе, не создает адекватного представления о том, что такое организация. Это происходит потому, что организация - это не просто сумма отдельных частей, это взаимодействие между ними.

В этой связи рассмотрим некоторые важные проблемы, оказывающие воздействие на функционирование организации и, естественно, на поведение человека в них.

1. Теория открытых систем. Система - это набор взаимосвязанных элементов. Открытые системы взаимодействуют с окружающей средой. Закрытые - нет. Организации - это открытые системы. Те факторы окружения, которые оказывают влияние на организацию, называются входными потоками, тогда как воздействия, которые организация оказывает на окружающую среду, называются выходными потоками. При этом, к входным потокам относится все, что поглощается организацией, а не только то, что является официальным "сырьем". Так же и выходные потоки представляют из себя не только то, что организация официально "производит", но и все, что выходит за ее пределы.

Согласованная модель. Важность этой модели, разработанной Надлером и Ташманом в том, что она объясняет процессы, при помощи которых входные потоки преобразуются в выходные (ВП). Она включает в себя три важнейших элемента организации:

1. формальную структуру,

2. характеристики целей, подлежащих достижению и

3. неформальные общественные отношения, существующие между членами рабочих групп

4. К этому добавляется четвертый критический элемент, а именно характеристики людей, выполняющих те или иные задания.

В П

Х О 1 ВП организационного уровня

О Т / ¦ \

Д О ---> 2 --+-- 4 ---> ВП группового уровня

Н К \ ¦ /

ЫИ 3 ВП личного уровня

Е

Необходимо сделать одно важное замечание, касающееся согласованной модели. Выходные потоки в ней подразделяются на три уровня. Эти три уровня являются результатом того, как различные элементы организационной системы совмещаются друг с другом для формирования единого целого.

х х х

Если считать, что мы знаем о том, как люди себя ведут, каково их отношение к различным вещам, что их мотивирует и как они реагируют на стрессовые ситуации, то может показаться, что управлять ими очень легко. Но, увы, это не так. Проблема состоит в том, что организации являются общественными сущностями. Когда мы работаем в организации, мы работаем не одни, мы работаем с другими людьми. А люди, с которыми мы работаем, могут серьезно воздействовать на наше поведение. И это воздействие является очень значительным.