Лекция 12. Коммуникативное поведение в организации
Можно с полным основанием заявить, что большая часть того, что мы наблюдаем в организациях, является коммуникациями. По оценкам, менеджеры проводят в различного рода совещаниях, переговорах и пр. от 70 до 80 процентов времени. Коммуникации - это гораздо более сложное явление, чем просто процесс получения информации.
Коммуникативные мотивы. Люди общаются друг с другом
в организациях по разным причинам. Мы можем быть заинтересованы в приобретении какой-то технической информации или же мы можем хотеть знать, разделяют ли окружающие наше мнение по какому-либо вопросу. Иногда мы просто хотим с кем-то поделиться своим опытом. Различные мотивы такого взаимодействия с окружающими могут быть рассмотрены с разных точек зрения: организационной, групповой и индивидуальной.
Взаимодействия с организационной точки зрения. Одна из мотивирующих причин взаимодействия в организации - это стремление к достижению целей организации. Мы уже ввели термин "требования задания", предъявляемые к поведению людей для успешного выполнения ими того или иного задания. К этим требованиям можно добавить и взаимодействие. При этом, чем сложнее задание, тем выше требования к взаимодействию. Эти требования могут быть исследованны с точки зрения направления потока информации.
Взаимодействие сверху - вниз. имодействием сверху - вниз называется взаимодействие6 критерии которого вырабатываются в верхних управленческих уровнях организации и потом "спускаются" на более низкие уровни. Главная мотивирующая причина такого взаимодействия состоит в управлении и направлении поведения на более низких уровнях. Обычно выделяют такие пять типов взаимодействия сверху - вниз:
1. Рабочая инструкция. Директива о том, что и как должно быть сделано.
2. Рабочее объяснение. Информация, направленная на понимание задания и его увязку с остальными заданиями.
3. Процедуры и практика. Информация о регулировании, политике и вознаграждениях.
4. Обратная связь в производстве. Информация о том, насколько хорошо индивидуум, группа или организация справляются со своими обязанностями.
5. Установление целей. Информация идеологического характера для внушения ощущения миссии.
Многие сообщения сверху – вниз проходят через несколько иерархических слоев. При прохождении через каждый слой происходят две вещи:
содержание сообщения становится более специфическим и
оно может быть искажено.
Взаимодействие снизу – вверх. Взаимодействием снизу - вверх называется взаимодействие, возникающее на нижних уровнях организации и "идущее" на более высокие уровни. Это взаимодействие является лучшим механизмом обратной связи, позволяющим верхним слоям оценивать эффективность
их сообщений сверху – вниз и
функционирование в целом организации "под ними".
Хотя взаимодействие снизу – вверх выглядит как спутник взаимодействия сверху - вниз, на практике с ним возникают определенные сложности. На пример, люди не любят сообщать что-либо "наверх", не зная, как это сообще ние будет воспринято.
Боковое взаимодействие. Боковое взаимодействие, известное также как горизонтальное взаимодействие, возникает между индивидуумами на одном и том же организационном уровне. С организационной точки зрения причины такого взаимодействия относятся к выполнению задания. Оно предоставляет возможности для координации действий, которая особенно необходима людям, тесно сотрудничающим друг с другом.
Внешнее взаимодействие. Внешним взаимодействием называется взаимодействие, которое либо возникает внутри организации и распространяется за ее пределы (наружное взаимодействие), либо, наоборот, приходит в организацию извне (внутреннее взаимодействие). Внешнее взаимодействие является совершенно необходимым для нормального функционирования организации, поскольку организация должна поставлять в окружающий мир информацию о себе (напр., о своих продуктах или услугах) и должна получать из внешнего мира информацию о возможностях рынка, потребительском спросе, доступных материалах и покупательском удовлетворении. Одним из наиболее важных видов внешнего взаимодействия является взаимодействие с членами ролевых наборов, не входящими в организацию, и изменение, в соответствии с их мнением поведения исполнителей ролей. Верно и обратное, т.е. воздействие членов организационных наборов, находящихся в организации на исполнителей ролей вне ее. Таким образом, внешнее взаимодействие может воздействовать не только на взаимоотношения организации с окружающей средой, но и на внутреннее функционирование организации.
Коммуникации с точки зрения группы. Как мы уже видели, с организационной точки зрения, основным стимулом для взаимодействия является стремление к выполнению задания. С групповой точки зрения, наоборот, основной стимул - это достижение групповых целей. Эти цели могут частично совпадать, а могут и не совпадать с формальными целями организации. Группа достигает своих целей, оказывая влияние на своих членов с целью заставить их вести себя определенным образом. Когда член группы демонстрирует отклоняющееся поведение, взаимодействие между ним и остальными членами группы возрастает чрезвычайно. Группа пытается заставить его изменить свое поведение. Если индивидуум подчинится, может последовать словесное поощрение. Если же он будет упорствовать, реакция группы будет карательной. Если и после этого индивидуум не смирится, то он будет изгнан из группы, так что все виды взаимодействия, кроме имеющих непосредственное отношение к работе, будут прекращены.
Коммуникации с индивидуальной точки зрения. То, что группа может использовать возможность взаимодействия как поощрение для индивидуума, и, наоборот, наказывать его лишением этой возможности, говорит о том, что взаимодействие представляет определенную ценность для индивидуума. Таким образом, кроме организационных и групповых, возникают еще и специфически личностные мотивы для взаимодействия. Существует несколько таких мотивов.
Оказание влияния. Одним из мотивов для взаимодействия индивидуума как с группой, так и с организацией в целом, является возможность оказывать влияние на других с для достижения цели. В процессе взаимодействия, индивидуум может попытаться изменить чьи-либо убеждения, точки зрения, поведение, таким образом, чтобы они помогли ему достичь некоторых личных целей. Следует заметить, что каждый конкретный элемент взаимодействия может служить достижению не только индивидуальных, но и групповых, и организационных целей. Это может иметь место, например, когда цели индивидуума, группы и организации совпадают друг с другом. Но может случиться и так, что хотя цели индивидуума и группы или организации не совпадают, но поступок, совершенный индивидуумом с целью упрочения своего влияния может послужить достижению, например, организационных целей. Впрочем, может случиться и так, что достижение индивидуумом своих целей будет вступать в противоречие с целями, к достижению которых стремится организация.
Уменьшение неопределенности. Вторым мотивом, побуждающим людей к началу взаимодействия с другими, является уменьшение неопределенности. Например человек, поступивший на новую работу, может стремиться выяснить, каковы общепринятые нормы поведения, какова его роль и кто является более "высокопоставленным" членом рабочей группы. В дальнейшем могут возникать и другие вопросы, как имеющие, так и не имеющие прямого отношения к выполняемой работе. Например, это может быть вопрос, получает ли человек больше или меньше остальных и почему, что означает то или иное необычное задание босса.
Все эти вопросы вызывают у человека ощущения волнения и дискомфорта и могут затруднить для членов организации выполнение их работы и контроль за своими поступками. Следовательно, люди должны взаимодействовать друг с другом для уменьшения этой неопределенности. Исследования, проведенные Уайтом и Митчеллом, показали, что отношение индивидуума к выполняемой им работе сильно зависело от наличия или отсутствия взаимодействия между ним и его коллегами. Восприятие работы и удовлетворение от ее выполнения сильно зависит от того, какие оценки давали ей коллеги.
Производственная обратная связь. Люди также взаимодействуют друг с другом, чтобы получить отзыв о проделываемой работе. Хотя это есть один из видов уменьшения неопределенности, но его важность такова, что он заслуживает отдельного исследования.
Обратная связь важна, поскольку она затрагивает вопрос достижения целей. Она позволяет людям узнать, так ли они поступают, как надо для достижения своих целей. Люди могут получать обратную связь, просто задавая вопросы друг другу или анализируя случайно полученную ими косвенную информацию.
Но что происходит, если обратная связь недостижима? Ответ на этот вопрос дали исследования Уолш, Эшфорда и Хилла (1985). Они установили, что когда обратная связь недостижима, работники становятся в большей степени подвержены волнению, получают меньшее удовлетворения работой и выражают желание оставить это место. Таким образом, обратная связь является важным ресурсом и ее отсутствие вызывает негативные последствия.
Присоединимые нужды. Наконец, люди взаимодействуют друг с другом для достижения своих присоединимых нужд. Люди предпочитают общаться с другими людьми и делиться с ними опытом. При этом совсем не обязательно стремления оказать влияние и пр. Человеку просто хочется быть и общаться с другими людьми. Это просто часть человеческой натуры.
Коммуникационные сети: кто с кем взаимодействует. До сих пор мы рассматривали различные аспекты взаимодействия в организациях. Эти мотивы рассматривались с точки зрения организации, группы и отдельного человека. Общая модель взаимодействия в организации относится к тому, что принято называть коммуникационной сетью. Важно понимать, что коммуникационная сеть - это не тоже самое, что формальная структура организации. Коммуникационная сеть организации определяет, кто и с кем взаимодействует. Формальная структура организации, с другой стороны, определяет разделение ответственности и уровни власти. Таким образом, формальная структура организации предоставляет только часть информации о том, как происходят процессы взаимодействия в организации и, в частности, не объясняет внутриуровневое взаимодействие. Поэтому необходимы дополнительные исследования.
Если по результатам исследований мы составим некую схему взаимодействия внутри организации, то можно заметить некоторые интересные особенности.
Во-первых, взаимодействие идет гораздо интенсивнее внутри подразделений, нежели между ними.
Во-вторых, во всех подразделениях это взаимодействие проходит по-разному. В некоторых подразделениях все индивидуумы инициируют и принимают взаимодействие, тогда как в некоторых существуют люди, ни инициирующие, ни принимающие взаимодействия (изолированные) или те, через кого, напротив, проходит практически вся информация ("привратники"); ими обычно являются начальники подразделений, хотя не только они.
Особенно интересными были исследования в НИОКР лабораториях, которые являются менее формализованными, чем другие части организации и, следовательно, в которых неформальные коммуникационные сети оказывают особенно сильное влияние на производительность. Было обнаружено, что работники, отличавшиеся самой высокой коммуникационной активностью, являлись также самыми производительными работниками. При этом, правда, остается невыясненным, была ли высокая коммуникационная активность причиной или следствием высокой производительности. Еще один отмеченный исследователями факт заключается в том, что очень большая часть взаимодействия происходила между сотрудниками не одного и того же, а разных подразделений, но входящих в состав одной и той же организации.
Определяющие факторы коммуникационных сетей. Как было замечено ранее, формальная структура организации оказывает решающее влияние на взаимодействие между организационными подразделениями и разными иерархическими уровнями. Степень централизации также оказывает влияние на характер коммуникаций. В более централизованных организациях характерна высокая степень вертикальных коммуникаций, тогда как в менее централизованных преобладают горизонтальные. На характер коммуникаций оказывает влияние выполняемое задание путем распределения внутри группы ролей, связанных с его выполнением. Коммуникации внутри группы идут тем интенсивнее, чем сплоченнее группа, а статус каждого ее члена определяет его место в коммуникационном процессе таким образом, что член с наивысшим статусом участвует в нем в наибольшей степени, а член с самым низшим статусом - в наименьшей. Наконец чисто физическое взаимное расположение работников (например, близость их кабинетов) оказывает влияние на интенсивность общения. Было замечено, что открытые офисы (с невысокими перегородками вместо стен) снижают уровень общения. Это является тем удивительнее, что открытые офисы были внедрены специально для стимуляции общения.
Последствия коммуникационных сетей. Реальная важность коммуникационных сетей заключается не в факторах, определяющих их форму, а в тех последствиях, которые каждая из этих форм несет организации. Например, в процессе исследований было проведено различие между централизованными и децентрализованными коммуникационными сетями. В случае централизованных сетей, тот человек, который занимал центральное положение,
получал больше сообщений от своих коллег,
получал больше удовлетворения от своей работы,
с большей вероятностью выбирался остальными членами группы как групповой лидер и
имел большее общественное влияние на остальных членов группы.
Производительность разных типов сетей зависит от типа выполняемого задания. Так для сложных заданий предпочтительней оказываются децентрализованные сети, поскольку они позволяют выполнить задание быстрее и с меньшим количеством ошибок; в то же время для более простых заданий предпочтительнее оказываются централизованные сети. Недостатки централизованной сети при решении сложных проблем возникают из-за того, что лидер становится перегруженным, а остальные члены группы не могут внести достаточный вклад в решение проблемы.
Коммуникационная модель. Как было сказано ранее, коммуникационный процесс - это обмен информацией, идеями и мнениями ведущий к взаимопониманию между отправителем и приемником. Коммуникационный процесс можно представить в виде схемы:
Кодирование ¬ словесные и
Передача - бессловесные ключи
Средства передачи ] вид и течение
Прием ¬ потенциальные задержки
Декодирование - и непонимание
Словесное и бессловесные ключи. Сообщение, и устное, и письменное, обычно состоит из слов. Но огромное значение имеет смысл, придаваемый тому или иному слову. Например, смысл фразы "как можно скорее" сильно зависит от длительности производственного цикла в той группе или организации, к которой принадлежит отправитель. Очень большое значение имеют скорость сообщения, акцент громкость и количество ошибок. Кроме того, существуют и бессловесные ключи, подразделяющиеся на физические (жесты, позы, выражение лица) и символические, такие как внешние атрибуты отправителя. Информация, содержащаяся в физических ключах, может быть процессуальная и содержательная. Например, человек поднимает брови, учащает дыхание или поднимает руку, когда хочет, чтобы вы прекратили говорить, и он смог сказать что-то сам. Но гораздо более важными являются содержательные ключи, которые можно представить в виде таблицы.
1. Статические особенности.
а. Дистанция. Дистанция может означать взаимное притяжение собеседников, статус или интенсивность взаимодействия.
б. Ориентация. Люди могут ориентироваться относительно друг друга различными способами. Ориентация лицом к лицу, боком к боку и даже спиной к спине может содержать специфическую информацию. Например люди, сотрудничающие друг с другом предпочитают садиться боком, тогда как противники - лицом к лицу.
7. Позы. Поза может содержать информацию о степени напряжения или расслабленности в общении. Сутулится ли человек или сидит выпрямившись? Стоит или лежит? Сплетенные руки могут обозначать гнев. А наклон тела в сторону к или от собеседника сигнализирует о наличии или отсутствии интереса.
г. Физический контакт. Мы можем прикасаться друг к другу, держаться, целоваться, обниматься. Пожатие руки, поцелуи и похлопывание по спине, все это содержит информацию. Во многих случаях они предвносят элемент интимности и чувства притяжения.
2. Динамические особенности.
а. Выражение лица. Улыбка, нахмуренное лицо, поднятые брови, зевота, наморщенные губы и усмешка также содержат в себе информацию. Эти особенности изменяются в процессе взаимодействия и постоянно воспринимаются собеседником.
б. Жесты. Одними из самых заметных, но наименее понимаемых реплик являются движения рукой. У большинства людей есть свои конкретные движения, используемые в речевом процессе. Если некоторые жесты (например, сжатый кулак) имеют универсальное значение, то другие являются более индивидуальными.
в. Встречный взгляд. Встречный взгляд имеет большое значение в процессе взаимодействия. Он может выражать эмоции, а также указывать на желание продолжать или прекратить разговор.
Как показали исследования, положительные бессловесные ключи интервьюируемого при принятии на работу человека прибавляли ему в глазах интервьюера
привлекательности,
квалификации,
компетентности и удачливости и
общего положительного впечатления при рекомендации о найме.
Таким образом, нам необходимо исследовать и вербальное, и невербальное содержание послания.
Выбор средства и течение сообщения. Раз уж мы решили взаимодействовать, мы должны выбрать, будет ли это одностороннее, или двухстороннее взаимодействие. Преимущества и недостатки односторонней связи можно сформулировать в схеме:
Формальность. Одностороннее сообщение может быть сформулировано и представлено более формально. Оно выглядит более официальным и деловым и поэтому должно быть важным.
Скорость. Односторонние сообщения обычно занимают меньше времени, особенно когда один человек взаимодействует сразу со многими людьми. Бывают ситуации, когда менеджеры проводят двухчасовые совещания, когда двухстраничный документ мог бы достичь той же цели.
Упрощение. Когда имеет место двух стороннее взаимодействие, процесс становится гораздо более сложным. Не только человек, который получает сообщение, должен осмыслить его, но и пославший должен осмыслить ответ. Включаются людские нужды, чувства и точки зрения. Одностороннее взаимодействие помогает избежать этих сложностей.
Организация. Во многих случаях документ в письменной форме бывает гораздо лучше спланирован, чем устный разговор или совещание.
Эффективность. Если мы определим эффективность как соглашение между отправителем и получателем сообщения, то двустороннее взаимодействие показывает здесь лучшие результаты. Проясняются точки зрения и делаются необходимые поправки. И хотя затрачивается больше времени, но достигается лучшее взаимопонимание.
Таким образом, применение одностороннего взаимодействия рекомендуется тогда, когда невелика опасность быть неправильно понятым.
Эмпирические исследования показывают, что из таких способов взаимодействия, как
письменное,
устное,
письменное, продолжаемое устным и
устное, продолжаемое письменным.
Лучшим оказалось последнее, особенно для
1) призыва к немедленным действиям,
2) проведения по компании директивы или приказа,
3) обсуждения важного политического изменения,
исследования прогресса в деятельности,
похвалы заслуживающего внимания индивида и
проведения компании за безопасность.
Чисто письменное сообщение признано наиболее приемлемым для сообщения информации
требующей действий в будущем и
общего характера.
Заметим, что различие между устно-письменным и письменно-устным взаимодействием заключается в том, что в первом присутствует начальный элемент двухстороннего взаимодействия, тогда как во втором - нет.
Препятствия для эффективного взаимодействия.
Теперь, когда мы лучше понимаем элементы взаимодействия между людьми, нам осталось ответить на еще один вопрос: что препятствует передаче сообщения от индивидуума А к индивидууму Б и нахождению ими
обоими общего мнения о его значении и важности.
Мы уже говорили, что порядка 80 процентов рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Исследования показывают также, что около 50 процентов всей передаваемой информации воспринимается неправильно. При этом возможны три различные ситуации:
информация никогда не достигает Б будучи отправлена А,
информация искажается отправителем или лицом, передающим ее и 3) получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.
Разрыв в коммуникационной цепи. Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы).
Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации, ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы физического разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия.
Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается.
Заметим, что "фильтрация" информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает. Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего.
Искажения отправителем. Даже когда информация, посланная А успешно достигает Б, остается возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем. Существуют две причины этого.
Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. В мире много неопределенностей и двусмысленностей. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.
Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, и особенно когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы. Точно такая же ситуация возникает, когда менеджеры не желают давать своим подчиненным слишком резких отзывов об их работе, опасаясь, что такой отзыв не будет способствовать ее улучшению в будущем.
Искажение получателем. Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать смысл заложенный в сообщении.
Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках. Использование профессионального жаргона может значительно упростить и улучшить взаимодействие внутри организационного подразделения, но в то же время и ухудшить взаимодействие между этими подразделениями. Причем причиной этого может служить не только употребление специфических жаргонных слов, но и придание одним и тем же словам разных значений.
Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Как говорится, "человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное".
Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Например, если босс никогда не отзывался хорошо о чьей-либо работе, а потом вдруг сказал вам: "хорошо сделано", то эту фразу можно поначалу воспринять как насмешку.
Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез.
Наконец, неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем большого значения.
Некоторые лекарства от плохого взаимодействия. Существует много барьеров для эффективного взаимодействия. Информация может быть искажена отправителем, получателем или передающим ее, она может вообще не дойти до получателя. Но существует некоторое количество средств как на индивидуальном, так и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы.
На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Также необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации. При этом недостаточно просто спросить человека "ты понял?", так как ответ "да" будет означать лишь, что человек думает, что он понял, а не что он действительно понял. Необходимо, например попросить человека пересказать полученное сообщение своими словами, чтобы убедиться, что оно им понято.
Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например, это может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. Организация также может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное – понимать чужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективными, часто они помогают.
Лекция 13. Основные тенденции характерные для управления организациями.
Как управлять людьми.
Психологический климат
Качества руководителя.
Для мирового опыта управления организациями характерны две, пожалуй, ведущие тенденции:
1) первая – внимание к личности работника, осознание того, что от уважения к каждой отдельной человеческой личности, от создания благоприятных условий труда, отдыха и развития в решающей степени зависит эффективность производства, прогресс и процветание предприятия и в конечном счете всего общества.
То есть в этом смысле очень характерно одно из определений управления: «Руководить – значит приводить сотрудников к успеху и самореализации»
В русле этой тенденции находится 6 принципов понимания человека в организации:
1. Затраты физических и умственных усилий на работе столь же естественны, как в игре или на отдыхе – типичному индивиду не свойственно отвращение к работе.
Другими словами, не существует никакого основания считать, что человек средних способностей не любит работы. В зависимости от условий, в которых выполняется работа, она может быть источником удовлетворения (поэтому может выполняться добровольно) или может являться наказанием (и может в этом случае избегаться, как можно дольше).
2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством принудить к усилиям, необходимым для достижения целей организации. Человек в состоянии иметь самоконтроль для достижения результатов работы, в которой принимает участие.
3. Приверженность целям достигается, главным образом, при помощи поощрений, связанных с их достижением, наиболее важной из этих наград является удовлетворение своего «Я», и оно может быть прямым следствием усилий, направленных на реализацию устремлений организации.
4. Средний человек в нормальных условиях не только учится брать на себя ответственность, но и стремится к ней.
5. Способность проявлять сравнительно высокую степень воображения, изобретательности и творчества в решении организационных проблем свойственна многим людям.
В настоящих условиях рабочего мира умственный потенциал среднего человека используется только частично.
Вторая тенденция – осознание того, что управление – наука и профессия. И эта профессия нисколько не проще и не легче профессии инженера, врача, учителя и требует не меньших усилий для ее освоения.
2. Как управлять людьми.
Система управления людьми включает в себя:
1) систему подбора и выдвижения кадров;
2) процесс принятия решений и методы решения проблем;
3) системы материального стимулирования;
4)статус, способы признания.
Продвижение работника по службе в передовых компаниях базируется:
1) на том, насколько он хорошо выполняет круг своих обязанностей и
2) как он успешно работает как член команды.
Роль управляющего или лидера команды состоит, прежде всего, в том, чтобы обеспечить ей:
1) необходимые ресурсы для принятия поставленной задачи;
2) координировать усилия членов команды.
Отличие функций лидера команды от управляющего подразделением (отделом или заводом) проистекает из различий в функциях лидера, как такового, и руководителя, начальника.
Руководитель осуществляет управление на основе единоличного принятия решений и контроля за процессом труда.
Лидер же права по принятию решений не узурпирует, а, наоборот, представляет их каждому члену бригады или команды. Его основная задача – не принятие решения, а помощь остальным членам команды в поиске проблем, которые предстоит решать, в формулировании целей и задач коллективной деятельности. Соответственно и функция контроля (т.е. власть над подчиненными, базирующаяся на административном принуждении) сменяется функцией координации, т.е. на поиске путей согласования различных, часто противоречивых интересов остальных работников. Отсюда возрастает роль знаний, интеллектуальной мощи лидера,
Важной особенностью современного управления социальной подсистемы, формируемой в рамках нового управленческого мышления, является устранение всех видов барьеров и перегородок между работниками, в чем бы они ни выражались.
Речь идет не просто об уменьшении числа уровней управленческой иерархии или других пережитков в управлении, а любых привилегий руководителей – начальников и их приближенных:
1) специальных обеденных комнат для высшего корпоративного руководства;
2) обособленных офисов с редутами из секретарш, помощников и референтов;
3) специальных стоянок автомобилей;
4) негласных правил субординации, кто к кому и по какому вопросу может обращаться, а кто – нет, и т.д. Любой работник любого уровня должен иметь возможность в любое время получить доступ на самый высокий уровень со своими предложениями, а не только по команде или в специально отведенные часы приема. Все перечисленные атрибуты бюрократизма несовместимы с новым управленческим мышлением.
Управлять и принимать решения, особенно всего того, что происходит на рабочем месте, участке или в сфере компетенции его команды, должен иметь возможность каждый.
Преимущества нового управленческого мышления настолько очевидны, что подчас трудно понять, почему же руководители боятся всего этого. Сами же работники всегда находят разные причины, почему это нельзя внедрить у них на предприятии. Причина: времени и желания ни у работников, ни у руководства предприятия с традиционным складом мышления менять, что-либо у себя, нет, и только конкуренция может заставить их думать по-новому.
Психологический климат
Человек – важнейший ресурс производства. Эффективность использования всех остальных ресурсов определяется квалификацией и мотивацией человека-работника.
До появления крупного машинного производства в практике управления преобладало упрощенное представление о человеке:
как об одном из видов производственных ресурсов;
работник рассматривался как инертный инструмент, ожидающий приказов и требующий жесткого контроля;
все внимание менеджеров сосредотачивалось на самой работе как таковой;
они искали один единственный наилучший путь выполнения конкретной работы;
индивидуальные различия между людьми полностью игнорировались;
Стимулы добросовестного труда сводились к оплате пропорционально выработке и названию за нарушение дисциплины.
Эти идеи, как известно, отразили «научное управление» Тейлора.
Однако уже в 30-х годах ХХ в. выяснилось, что политика «кнута и пряника» исчерпала себя. Дальнейшее повышение производительности труда оказалось невозможным. В этих условиях большую популярность приобрело психологическое направление. Оно признавало наличие у работника только к страху перед безработицей и желанию приобрести как можно больше потребительских товаров.
В этот период менеджеры в основном использовали различные приемы непосредственного воздействия на человека. Современные менеджеры предпочитают влиять не на самого работника как такового. Они стараются учитывать:
его реальные цели;
жизненные ценности и установки, ожидания и нужды - и через них воздействовать на поведение человека.
Одним из высших достижений этого подхода является идея самоуправления.
Человек, разделяющий цели и достижения своей фирмы, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и сам контролировать себя.
Разумеется, это возможно лишь в том случае, если удовлетворены первичные потребности работника, высока культура производства и созданы необходимые условия для такого самоуправления.
Итак, что же ждет человек от своей работы? Согласно ряду опросов, были сформулированы следующие 10 пунктов (в порядке значимости):
Работа с коллегами, уважающими другого как личность.
Интересная, увлекающая работа.
Одобрение и стимулирование хорошей работы.
Возможность самосовершенствования
Взаимодействие с людьми, интересующимися моими предложениями об улучшении работы.
Возможность думать самому, а не только выполнять приказы.
Возможность видеть результаты своего труда.
Работа под руководством достойных и квалифицированных людей.
Работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением.
Доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел фирмы в целом.
Разумеется, к самоуправлению более склонен человек, мотивация которого основана на удовлетворении высших потребностей.
Современное производство испытывает нужду в «самоуправляемых» предпринимателях всех уровней, в инициативных научно-технических кадрах и т.д. Появление на производстве таких людей и развитие систем коммуникаций явилось предпосылкой для развития новых форм организации труда. Одной из них является работа на дому. Значительную часть «самоуправляемые» работники проводят дома, в том числе за своими персональными компьютерами, выполняя работу, не связанную с необходимостью непосредственного контакта с коллегами. В результате:
существенно сокращаются управленческие расходы;
отпадает необходимость в осуществлении функции контроля;
частично в планировании и стимулировании.
Лекция 14. Качества руководителя.
1. Основные качества руководителя.
2. Роли руководителя.
3. Семь главных грехов руководителя.
Качества руководителя удобно разделить на 2 группы.
Первая группа – его деловые, профессиональные качества, методы и приемы управленческой деятельности.
Вторая группа – интеллектуальные и личностные качества руководителя: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особенности личности и характера.
Вторая группа качеств по отношению к первой обладает двумя особенностями:
она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя;
2) она гораздо труднее, чем первая, поддается коррекции: изменить стиль мышления или характера несравненно сложнее, чем усвоить методику принятия решений или технологию делегирования.
Остановимся на некоторых качествах руководителя.
1. Одно из основных психологических качеств руководителя – его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:
- проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;
системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;
практически и обоснованно, уметь отличать действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;
неконсервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;
оперативно, т.е. быстро реагируя на изменения производства
последовательно и целеустремленно, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не зарываясь в «текучку»;
- самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.
2. Уровень психической самоорганизации руководителя можно считать высоким, если он:
- обладает сильной волей, способностью преодолевать внутренние и внешние препятствия на пути к достижению целей;
- настойчив в делах, способен к разумному риску, терпелив (готов долго и качественно выполнять однообразную неинтересную работу);
- инициативен, способен без внешнего побуждения выдвигать и претворять в практику конструктивные решения;
- психологически устойчив и не дает увлечь себя нереальными предложениями;
- адаптивен, т.е. способен приспосабливаться к изменяющимся требованиям и условиям;
- самокритичен, трезво оценивает не только свои достоинства, но и просчеты и несовершенства;
- динамичен, т.е. умеет менять стиль управления в зависимости от изменений условий;
- требователен к себе и другим, умеет спросить за порученную работу;
- критичен, способен видеть в предложениях работников как позитивные, так и негативные моменты;
- надежен, т.е. строго соблюдает принятые на себя обязательства, на него можно положиться;
- вынослив, удовлетворительно работает в условиях перегрузок;
- уравновешен, умеет управлять своей эмоциональной сферой, способен быть сдержанным и деловым в сложной обстановке;
- оптимистичен, склонен рассматривать трудности без паники и растерянности;
- решителен, способен самостоятельно принимать своевременные решения, в критических условиях брать на себя ответственность за исход событий.
III. Важным профессиональным качеством руководителя является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от их эмоциональных оценок:
1) руководитель должен контролировать свое поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним;
2) а положительное отношение к работнику становилось ему известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения его активности.
IY. Еще одно важное качество руководителя – умение организовать работу коллектива для достижения поставленных целей.
При этом отметим, что исходным пунктом всей организации управления является самоорганизация руководителя, высокая требовательность к себе. Нет более сильного средства разрушить всякую организацию, чем нарушение тех правил, выполнение которых требуешь лишь от других.
Каковы качества хорошего руководителя? Их перечень можно представить так:
1. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации, хладнокровен (под фрустрацией понимается состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями на пути к цели, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые);
2.Умеет общаться с людьми;
3. Поощряет участие членов группы в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна;
4. Обсуждает свои качества, принимает замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе;
5. Выдержанно принимает и победы и поражения;
6. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за новые проблемы;
7. Способен выдерживать высокий уровень усилий, энергичен;
8. Компетентен в специфических проблемах управления;
9. Умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами;
10. Способен наслаждаться организацией и управлением, любит хорошо поставить дело;
11. Способен вызвать к себе расположение.
В зависимости от управленческих ситуаций руководителю приходится исполнять разнообразные «роли», которые определяются его положением лидера в организации. Этих ролей достаточно много. Отметим некоторые, наиболее распространенные, из них:
- администратор (наблюдает за исполнением);
- плановик (разрабатывает методы и средства, с помощью которых другие достигают цели);
- политик (устанавливает цели и линию поведения в группе);
- эксперт (лицо, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту);
- представитель (группы во внешней среде);
- регулятор (отношений внутри группы);
- источник (идей, информации, поощрений и наказаний);
- судья (а также миротворец);
- символ (пример, лицо группы);
- диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность в группе: «все претензии ко мне, действуйте молим именем». «передайте, что я приказал»);
- «отец» (к которому обращаются за помощью);
козел отпущения (человек, отвечающий за все в случае провала).
Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен обладать руководитель.
Первый шаг к личностному и профессиональному совершенствованию – осознание руководителем своих слабых сторон. Что же характерно для слабого руководителя?
1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, т.к. не способен предугадать их приближение и приготовиться к ним;
2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать сам;
Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда нет времени;
4. Заваливает бумагами письменный стол. Причем совершенно не понятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны;
5. Работает по 10-14 часов. Засиживается в учреждении допоздна. Работает даже по ночам;
6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы – домой, а из дома – на работу;
7. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой;
8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных вопросов ложится на его плечи, давит на психику;
9. Все видит белым или черным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов;
10. Склонен из мухи делать слона, неспособен отличать главное от второстепенного;
11. Старается принять наилучшее решение, вместо того, чтобы принять выполнимое;
12. Фамильярен с подчиненными; похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;
13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других, ищет «козлов отпущения»;
14. Работает по принципу «открытых дверей», к нему в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому поводу;
15. Когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке, в президиуме занимает место в первом ряду.
Лекция 15. Стиль руководства.
1. Основные стили руководства: автократический, демократический, либеральный.
2. Постановка целей и стиль руководства.
Стиль руководства – типичная для руководства система приемов деятельности, используемая им в работе с людьми.
Стиль руководства проявляется:
1) в манере руководителя говорить;
2) слушать других людей;
3) в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений;
4) как организовано личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого им коллектива.
Еще в 30-е годы были выделены 3 основных стиля руководства6
1) автократический;
2) демократический;
3) либеральный (попустительский).
До сих пор это подход к анализу и классификации стилей является наиболее распространенным.
I. Автократический (авторитарный, директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. В чем это проявляется?
а) он единолично принимает решения, жестко определяет всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу;
б) подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации;
в) контроль за их деятельностью целиком основан на силе власти руководителя. Он обычно ориентирован на решение чисто производственных задач;
г) не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес.
II. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть.
В чем это проявляется?
а) консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы;
б) практикуется делегирование функций и полномочий руководителя подчиненным;
в) инициатива с их стороны всячески стимулируется;
г) деятельность подчиненных контролируется не только властью руководителя, но и посредством сил, имеющихся в коллективе (его активной частью).
III. Попустительский (либеральный) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных.
В чем это проявляется?
а) руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между занятыми в производстве группами людей, обеспечивая своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы;
б) обычно дела он пускает на самотек, действует, когда оказывает давление – либо сверху, либо снизу;
в) консервативен;
г) никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчиненного;
д) склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов;
е) критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает.
Как правило, из числа подчиненных выдвигаются 1-2 человека, которые фактически управляют группой и «спасают» дело. В некоторых ситуациях (творческий коллектив, творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным, но только в течение непродолжительного времени.
Возможны и другие классификации стилей руководства. Однако в большинстве случаев специалистами выделяются 2 полярных стиля: авторитарный (директивный) и либеральный (попустительский), между которыми располагаются промежуточные варианты.
Внимание к человеку и внимание к производству – это 2 основных ориентира в любой управленческой деятельности.
По-видимому, ни один стиль руководства не может претендовать на универсальность, применимость в любых условиях. Поэтому важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое использование их в зависимости от обстановки.
При выборе того или иного стиля руководства должны учитываться, по меньшей мере, 3 фактора:
1) ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарный стиль;
2) задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем важно привлечь экспертов, организовать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль.
3) группа (ее особенности: по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватными будут демократический и даже (в творческих коллективах, при решении творческих задач) либеральный стиль руководства.
Чаще всего приводит организации к успеху и процветанию, в большей степени отвечает интересам человека и производства, конечно, демократический стиль руководства. Содержание этого понятия раскрывается, детализируется в приводимых ниже правилах и советах.
Основные правила руководителя.
1. Внимательно прислушивайтесь к деловым предложениям спокойно и позитивно воспринимайте критику.
2. Умейте понять желания и стремления людей, смотреть на проблемы с позиций сотрудников данного предприятия.
3.Будьте точны во всем. Это признак организованности, культуры и воспитания.
4. Будьте общительным, вежливым, терпеливым, никогда не раздражайтесь. Проявляйте скромность, простоту, доброжелательное и справедливое отношение к людям.
5. Уважайте чужое мнение, даже если оно не совпадает с вашим;
6. Будьте искренним и честным в действиях и устремлениях;
7. Стремитесь к верности своим словам и обещаниям;
8. Воздействуйте на людей всем своим поведением, а не одними поучениями и наставлениями;
9. Принимайте решения обдуманно, без спешки. Не уходите от решения сложных проблем.
10. Не делайте замечания людям в присутствии 3-го лица. Не спорьте с ними по мелочам;
11. Изучайте предприятие, высказывайте похвалу за обнаруженные успехи и хорошую работу, цените людей и проявляйте о них заботу;
12. Не делайте того, что могут и должны сделать другие, за исключением особых случаев;
13. Подходите к общению с людьми индивидуально, стремитесь показать свою способность понять их, изучить запросы и особенности. Давая задания, стремитесь развивать у каждого человека чувство собственного достоинства и стремление к самосовершенствованию;
14. Сохраняйте среднюю социальную дистанцию: не «рубаха парень», и не «вельможа», а командир, заботливый руководитель;
15.Ставьте перед собой и перед другими четкие цели, начатое дело доводите до конца;
16. Демонстрируйте способность принимать ответственные решения, не перекладывая принятие решения на вышестоящее руководство или коллегиальные органы, стремитесь исключить половинчатые решения;
17. Не торопитесь с оценками и выводами ни о людях, ни о показателях, ни о событиях;
18. Если совершили ошибку, следует смело признать ее и при необходимости извиниться;
19. Всегда будьте собранным, опрятным, но не слишком франтовитым;
20. Стремитесь предвидеть проблемы будущего, демонстрируйте эту способность и готовность предложить все меры к их своевременному решению.
2. Постановка целей и стиль руководства
Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто.
Цель описывает конечный результат. Без целей отсутствуют критерии оценки, по которым можно было бы его измерить. Цели являются масштабом для оценки достигнутого.
Искусство постановки цели – это искусство управления. Без цели нет контроля за ходом и результатом процесса. Без целей оценка трудовой деятельности сотрудников имеет зыбкую основу. Без целей затухает творчество и правит бюрократия.
Первейшая цель – это определение целей.
Если мы хотим быть в состоянии в каждый данный момент определить, насколько мы продвинулись в достижении цели, ее формулировка должна включать:
а) количественные показатели;
б) указание на временной период, в течение которого эта цель должна быть достигнута.
В управлении имеют смысл только операциональные цели (операциональные цели это цели, степень реализации которых можно измерить). Только они дают представление о реальном положении дел. Ни планирование, ни контроль, ни аттестация сотрудников по существу невозможны без опоры на операциональные цели.
Допустим, что необходимость постановки целей осознана. Тогда возникает вопрос: как определить цели?
Руководитель по своему статусу находится как бы между своим предприятием (подразделением) и внешним миром (рынком). Соответственно и цели могут быть 2-х типов: цели по отношению к внешнему окружению (рост количества и качества продукции, снижение затрат) и цели по отношению к организации (совершенствование структуры и материальной базы организации, социальное развитие коллектива). Для определения целей первого типа удобна стратегия использования неупущенных шансов, для целей второго типа – стратегия ликвидации узких мест. Содержание стратегий при этом выражается в следующем:
- первая заключается в анализе рынка товаров и услуг с точки зрения потенциальных возможностей предприятия, в выборе и использовании наиболее благоприятных из имеющихся возможностей;
- вторая – в поиске и устранении «узких мест», сдерживающих развитие организации, мешающих ее эффективному функционированию.
Сказанное выше иллюстрируется рис.1.
