6. Выбор стратегии развития организации с помощью матрицы Бостонской консультативной группы (бкг)

Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ)

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в

свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы

лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход

на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка;

относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных

сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального

продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется

делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом,

осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку

рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе

продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их

финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря

своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли

динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем

необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для

диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по

издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми

расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение

инвестиций и скромное существование.__

7. Выбор целей организации, их формулирование, составление стратегических планов.

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (см. табл.) , которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.