- •Поведенческие аспекты управления (конфликты, групповая динамика). Проектирование системы управления агентства по организации праздников «Золотая Рыбка»
- •Глава 1. Поведенческие аспекты управления (конфликты, групповая динамика) 6
- •Глава 2. Проектирование системы управления агентства по организации праздников «Золотая Рыбка» 23
- •Глава 3. Обеспечение эффективности системы управления 47
- •Введение
- •Глава 1. Поведенческие аспекты управления (конфликты, групповая динамика)
- •1.1 Общее понятие конфликта
- •1.2 Типы конфликтов
- •1.3 Уровни конфликта в организации
- •1.4 Структурные методы управления конфликтом
- •1.5 Моббинг как разновидность конфликта
- •1.6 Понятие и значение групп в управлении.
- •1.7 Формальные и неформальные группы.
- •Глава 2. Проектирование системы управления агентства по организации праздников «Золотая Рыбка»
- •2.1. Предварительное описание управленческой ситуации.
- •2.1.1.Общая характеристика организации.
- •2.1.2.Характеристика внешней среды.
- •2.1.3. Обоснование проблемы
- •2.2. Проектирование системы стратегического планирования
- •2.2.1. Обоснование миссии организации
- •2.2.2. Построение дерева целей
- •Создать филиал Вести контроль за расходом финансовых и материальных ресурсов
- •2.2.3. Оценка внешней среды, обоснование стратегии.
- •2.3. Проектирование организационной структуры. Разработка организационно - регламентирующих документов
- •2.3.1. Анализ организационной структуры
- •2.3.2. Анализ организационно-регламентирующих документов (Положение о структурном подразделении организации, должностной инструкции)
- •2.3.3. Распределение обязанностей функций между отделами (должностями)
- •2.4. Обоснование системы мотивации работников предприятия
- •2.5. Проектирование системы контроля на предприятии
- •Обоснование нормативного стиля руководства
- •Глава 3. Обеспечение эффективности системы управления
- •3.1 .Обоснование управленческого решения
- •3.2.План мероприятий по повышению эффективности системы управления
- •Библиографический список:
1.4 Структурные методы управления конфликтом
Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.
В группу этих методов входят:
методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
методы, связанные с «разведением» частей организации участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).
1.5 Моббинг как разновидность конфликта
Слово «моббинг» появилось в нашем языке совсем недавно, происходит оно из английского языка и означает кого-либо целенаправленно притеснять, преследовать (по-русски - «травить»).
Этим словом в производственной сфере обозначается ситуация, в которой люди на своих рабочих местах постоянно подвергаются нападкам, придиркам со стороны своих коллег или руководства.
Подобное превышение власти не может рассматриваться как незначительное. Из-за постоянного преследования человек чувствует себя ограниченным в своих действиях, теряет уверенность, чаще допускает ошибки, просчеты.
Кроме того, что это приводит к тяжелым последствиям для преследуемой личности, моббинг ведёт и к экономическим потерям на производстве. Впервые статистическим анализом последствий моббинга занялись шведские, а затем немецкие исследователи. Им удалось установить, что неуверенный в себе работник трудится на 20-30% ниже своих возможностей и с большим числом ошибок.
По данным тех же исследователей 3-4% всех вновь нанимающихся на работу подвергаются моббингу, а в дальнейшей «рабочей» жизни эта цифра выше в десятки раз. Моббинг влечет за собой двойные потери. С одной стороны, тот, кто является зачинщиком конфликта, не может полностью посвятить себя работе, а с другой стороны, жертва притеснений также не может сосредоточиться на работе. И не только потому, что работник нервничает, но и потому, что вынужден перепроверять всю информацию, поступающую к нему, так как ждет «подвоха».
Моббингу на предприятиях могут подвергаться не только рядовые работники, но и руководители. Однако чаще в такую ситуацию попадают люди, оказавшиеся, что называется не на своем месте- рабочий в офисе; сотрудник, внезапно назначенный начальником над своими сослуживцами; сотрудник, резко пониженный в должности; коллега, с которым вдруг приходится делить работу; человек, превосходящий окружающих в интеллектуальном плане и прочее.
Для избегания моббинговой ситуации руководителю рекомендуется никогда не отдавать открыто никому предпочтения, не поддерживать сотрудников, очерняющих кого-либо из коллег.
Если же моббинговая ситуация сложилась, руководителю стоит продемонстрировать, что он противник преследования кого бы то ни было, постараться убедить сотрудников, что человек, ставший жертвой преследования, полезный работник и приятный человек. У любого руководителя есть масса других возможностей предотвращения предельных конфликтных ситуаций во вверенном ему коллективе. [2]