Этап № 5 Окончательный выбор

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены, и оценены, то принять решение просто.

Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту (см. также ситуационный подход к управлению и административную модель принятия решений).

Поэтому, зачастую решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое называется «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю релевантную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает действие, которые являются наиболее приемлемыми, но необязательно наилучшими из возможных.

Примечания:

а) Необходимо, также, не забывать, что любое принятое решение необходимо реализовывать на практике, так как реальная ценность решения становиться очевидной только после его осуществления.

б) Ещё одной фазой, входящей в процесс принятия управленческих решений и начинающийся после того как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения. Она позволяет руководителю скорректировать решение, если его последствия расходятся с запланированными.

Оценка эффективности управленческих решений

Одной из важнейших характеристик управленческих решений является его эффективность. Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских денежных и других ресурсов, затраченных на принятие и реализацию управленческого решения.

Очевидно, что эффективность управленческого решения возрастает, если увеличивается степень достижения поставленных целей и уменьшаются затраты ресурсов.

Чтобы быть эффективным, то есть достигать поставленных целей, управленческое решение должно в максимальной степени удовлетворять перечисленным ранее в данном разделе требованиям. Эффективность разрабатываемых, а затем и реализуемых управленческих решений также напрямую связана с четким диагностированием возникающих проблем.

Некоторые модели и методы принятия решений

Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на два типа или две модели:

а) классическую, основанную на экономической целесообразности;

б) административную, основанную на интуиции и приемлемости в большей степени, чем на нормативности и рациональности.

Классическая модель

В её основе лежат следующие предположения.

1. Проблема определена и точно сформулирована. Цели известны и согласованны.

2. Информация полностью релевантна, имеется возможность просчитать все возможные варианты и последствия.

3. Критерии оценки альтернатив чётко определены. Выбираемый вариант несёт наибольшую экономическую выгоду для организации.

4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов. Его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной, т.е. она определяет, как должен действовать менеджер при выборе окончательного решения.

В тоже время классическая модель может быть отнесена к так называемым «идеальным» способам принятия решений. Она наиболее адекватна к программируемым решениям, ситуациям, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет расширить вероятность исходов.

Распространенность классического подхода во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники.

Количественные методы принятия решений включают в себя:

- построение дерева решений

- платежные матрицы

- анализ точки безубыточности

- линейное программирование

- прогнозирование

- модели операционной деятельности