2.4. Маркетингові інформаційні системи

Для успішного функціонування маркетингу як системи задоволення потреб замовника необхідна інформаційна система, що відповідає потребам менеджерів з маркетингу щодо інформації про маркетингове середовище.

За Ф. Котлером [66], інформаційна система складається з людей, устаткування і процедур збирання, оцінювання та розподілу.

Маркетингова концепція — це концепція управління, заснована на принципі задоволення потреб замовника у своєчасній і точній інформації, необхідній для прийняття маркетингових рішень. Маркетингові інформаційні системи створюються з урахуванням конкретних потреб підприємств, і тому в кожного підприємства — своя система. Будь-яке підприємство має низку специфічних особливостей як внутрішнього характеру (продукція, ціна, дистриб’юторська мережа, зв’язки), так і зовнішнього (ринок, конкуренція, замовники і т. п.), що впливають на процеси прийняття рішень. Мінімальна вимога до маркетингової інформаційної системи — задоволення інформаційних потреб кожного елементу маркетингу.

Початковою ланкою інформаційної системи є менеджер з маркетингу. Від нього виходять вимоги до інформації, необхідної йому для роботи. Відповідно до потреб менеджерів з маркетингу створюється інформаційна система компанії.

За Ф. Котлером, маркетингова інформаційна система складається із систем внутрішньої інформації, маркетингової розвідки, маркетингових досліджень і аналітичної маркетингової системи.

Система внутрішньої інформації ґрунтується на внутрішніх джерелах даних (облік на підприємстві). Кожний відділ компанії збирає і реєструє дані про замовників, продаж, витрати і поточне надходження коштів.

На основі даних, що містяться в системі внутрішньої інформації, менеджери з маркетингу порівнюють результати різних рішень у різних часових інтервалах. Інформація, одержувана на виході з цієї системи, необхідна для прийняття рішень, оперативного планування і контролю.

Система маркетингової розвідки надає інформацію про динаміку зовнішнього середовища.

Інформація, яка щодня надходить, дає змогу менеджерам з маркетингу постійно стежити за станом маркетингу. Фіксуються насамперед явища, що мають велике значення для розвитку маркетингу в майбутньому, а також ті, що містять потенційну небезпеку. Система маркетингових досліджень передбачає проведення досліджень за участю фахівців.

Завданням цієї системи є: виявлення та опис робіт і проблем маркетингу, проектування, розвиток і оцінювання заходів, розпочатих у цій галузі, моніторинг і контроль маркетингу, оцінювання ринкового потенціалу, визначення характеру ринку, аналіз обсягів продажу, вивчення та аналіз товарів-конкурентів, дослідження цін і т. п. Особливо важлива інформація про купівельні наміри споживачів, їх ставлення до товарів, рекламу та ціни компанії. Маркетингові дослідження можуть виконуватися науково-дослідними відділами компанії або сторонніми організаціями відповідного профілю.

Аналітична маркетингова система. У її рамках розробляються моделі та здійснюється технічний аналіз маркетингової інформації і процесу прийняття рішень, після чого з’являється можливість пояснити, передбачити результати і поліпшити маркетинг.

Ця система аналогічна системі підтримки маркетингових рішень. Вона дає можливість менеджеру з маркетингу самостійно в діалоговому режимі використовувати інформацію, необхідну для прийняття рішень. Аналітична маркетингова система повинна допомогти скласти і реалізувати маркетинговий план. Робота менеджера з маркетингу вимагає безупинного збирання та опрацювання інформації.

Перспективним і прогресивним джерелом одержання інформації для маркетингового управління компанією та ефективним маркетингом є інформаційні мережі. Укладання торгових угод з допомогою обчислювальної техніки — один з тих напрямів застосування мереж, що визначають нові обрії для маркетингової діяльності компанії.

Економіко-математичні методи та моделі в маркетингу

Моделювання бізнесу

Бізнес — категорія розпливчаста, що залежить від багатьох факторів, погано піддається опису і формалізації, особливо коли відбуваються політичні, економічні та соціальні перехідні процеси і відсутні жорсткі закони, чинні в інших країнах. Математичної точності в ньому немає і бути не може. Отже, доводиться бізнесменам покладатися на власну інтуїцію і вловлювати тенденції.

Моделювання бізнесу — також більше мистецтво, ніж наука, однак існують прийоми, що дають змогу перевести питання управління компанією (підприємством) зі сфери мистецтва у сферу технології. Дуже допомагає, наприклад, уміння працювати з моделями, в яких відбувається накопичення знань, акумуляція управлінського досвіду. Регулярна робота з моделями може сприяти виявленню небезпечних явищ і тенденцій у бізнесі на ранній стадії, оскільки від такої своєчасної діагностики залежить стійкість і конкурентоспроможність компанії. Структурні кризи, що супроводжують бурхливе зростання фірми, є наслідком помилок в управлінні і можуть бути частково відвернені шляхом грамотного фінансового моделювання.

За ідентичності бізнес-процесів підходи до управління компанією (бізнесом) можуть значно різнитися. Різними будуть і відповідні моделі.

Бізнес-модель описує внутрішню структуру бізнесу (фінансові характеристики: витрати, прибутки, розмір інвестицій та ефективність повернення їх; виробничі потужності; канали збуту; організаційно-штатну структуру; мотивацію діяльності співробітників; розмежування відповідальності та ін.), а маркетингова модель — вплив зовнішніх факторів на діяльність компанії.

У кожній успішно функціонуючій компанії є генератори ідей, що визначають стратегію ведення бізнесу та глобальні цілі (як правило, це її перші особи або власники). При створенні моделі управління бізнесом їх участь є обов’язковою, оскільки саме вони визначають процеси у своїй організації і є носіями знань і відповідальних рішень. Тільки після спілкування з ними можна скласти реальне уявлення про характер бізнесу, його взаємовідносини із зовнішнім середовищем, істинні мотиви прийняття рішень і рушійні сили. Внаслідок того, що на етапі стратегічного моделювання невизначеність максимальна, а формальні методи контролю практично відсутні, найбільший ефект досягається при залученні керівника безпосередньо у процес побудови моделі, а не використанні його просто як джерела інформації. При формуванні цілей, функцій та обмежень часто виникають додаткові взаємозв’язки і залежності, що приводять до переусвідомлення способів ведення бізнесу.

Оскільки далеко не всі керівники вміють генерувати неординарні ідеї, то вони вдаються до послуг бізнес-аналітиків, що володіють методологіями побудови стратегічних моделей. При роботі з бізнес-моделями найкорисніші ті консультанти, які вміють деталізувати глобальні ідеї до рівня конкретних операцій. У такого роду діяльності доцільно застосовувати формальні методи — це дає змогу створювати технології, що підтримуються відповідними інструментальними засобами. Модель бізнес-процесів має бути адекватною і влаштовувати тих, хто її замовляв. Зазначимо, що абсолютна спеціалізація у консалтинговій діяльності неможлива через тісне переплетення різних задач. Через відсутність бізнес-аналітиків керівники підприємств часто користуються послугами психологів та інших фахівців, які обираються за єдиним критерієм — умінням вимовляти правильні й зрозумілі слова.

Інструменти для побудови моделей

Інструменти моделювання, як і самі моделі, сильно різняться. Для побудови моделей верхнього рівня найпростіші — дошка для малювання і текстовий редактор, що дає змогу структурувати текст. Але іноді тут виникає необхідність використання складніших технологій, що дають змогу створювати документи з гіпертекстовими посиланнями. Це Web-броузери і редактори, аналогічні продукту Trellix виробництва Trellix Corporation. Що стосується побудови детальних моделей, то для кожної з них (процесів, інформаційних потоків, функцій, вартості, організаційної структури, просторового розміщення та інших) розроблено відповідні формалізми (нотації).

Функціональної моделі можуть використовувати:

• простий текстовий редактор — для переліку функцій і підфункцій;

• мову опису IDEF0 (та різні її модифікації), зв’язувальну функцію, яка структурує їх по входах / виходах, контролю та виконанню;

• діаграми Ішикава, що структурують функціональне поле.

Характерно, що всі види інструментів для побудови функціональних моделей обов’язково підтримують декомпозицію (тобто послідовне уточнення елементів загальної моделі), що вказує на пріоритет властивості ієрархії у цьому класі моделей.

У класі функціональних моделей часто буває доцільно виділити процесні моделі (наприклад, блок-схеми та мережі Петрі, орієнтовані на паралельність операцій, що є зручним для опису процесів бізнесу), які показують, як протікають процеси, як у них використовуються операції (транзакції). У першому наближенні відмінність функції від операції полягає в тому, що для виконання функції необхідно володіти деякою додатковою інформацією (яка, наприклад, може бути укладена в навичках роботи), а вся інформація для виконання операції міститься в моделі. Останнє важливе, оскільки дає можливість застосовувати формальні методи контролю цілісності моделі.

Інформаційні моделі, з яких найбільш відомі ER-моделі («суть — зв’язок»), призначені для опису параметрів об’єктів і взаємозалежності між ними. Ці моделі слугують основою для проектування структур баз даних, адже переважна більшість сучасних промислових СУБД базується на реляційній моделі.

Потокові моделі (Data Flow Diagrams) призначені для зв’язку функціональної та інформаційної моделей. Вони показують, які функції якими потоками даних управляють. Аналіз потоків дає змогу розраховувати навантаження на функціональні блоки і відповідно планувати їх необхідну потужність.

Взагалі кажучи, будь-яка модель працює тільки в певних діапазонах зміни величин вхідних параметрів. І чим модель формальніша, тим жорсткіше це обмеження. Саме тому неможливо побудувати працюючі формальні моделі складних систем. Однак, якщо модель побудовано на базі методів нечіткої логіки, нейрокібернетики та інших відомих підходів, що використовують потенційно ненадійні елементи для отримання надійних рішень, то переважна більшість обмежень знімається.

Якщо виникає потреба змінити модель, а це залежить від швидкості зміни бізнесу та його ключових характеристик, то керівники підприємств, складаючи довгостроковий (п’ятирічний або трирічний) план, обов’язково щорічно його коригують, через те що інформаційна індустрія дуже динамічно розвивається. Бажано, щоб модифікація моделі робилася тими самими засобами, які були використані за первинної її побудови, адже чим більш технологічним є цей процес, тим більше в ньому науки.