6. Техника организационного дизайна коммерческого предприятия

Техника организационного дизайна предполагает реализацию ряда этапов.

1. Выделение горизонтальных блоков, реализации функций, соответствующих миссии, целям и стратегии развития предприятия, таких как коммерческая деятельность, торгово-технологические процессы, кадры и т.д.

2. Формулирование направлений и комплексов задач, входящих в каждый блок. Примерная классификация направлений деятельности и комплексов задач торгового предприятия приведена в табл. 3. Она может быть дополнена или изменена с учетом специфики предприятия.

Таблица 3 - ПРИМЕРНАЯ КЛАССИФИКАЦИЯ СТАНДАРТНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЗАДАЧ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Направление деятельности	Комплекс задач
1.Стратегическое планирование	Разработка целей, стратегий, политик. Разработка планов реализации стратегий. Система контроля планов.
2. Финансы	Финансовый анализ. Финансовое планирование. Финансовые решения долгосрочного характера. Финансовые решения краткосрочного характера.
3. Система управления	Организационный дизайн. Организация рабочих мест управленческого персонала. Управленческий учет. Разработка внутренних регламентов, правил и процедур. Контроль их соблюдения. Делопроизводство, документооборот.
4. Трудовые ресурсы	Планирование потребности в трудовых ресурсах. Обеспечение потребности в персонале. Адаптация персонала. Организация и нормирование труда. Оценка персонала. Обучение и повышение квалификации. Администрирование (ведение документации, внутреннего учета, составление отчетности по труду). Стимулирование труда персонала. Социально-бытовое обеспечение.
5. Социальное развитие	Социализация персонала. Обеспечение социальных гарантий. Система социальных выплат и льгот. Дополнительное социальное страхование. Социальная поддержка персонала. Разработка и контроль исполнения коллективных договоров и планов социального развития.
6.Экономическое обеспечение	Экономический анализ. Разработка экономических нормативов. Разработка критериев и показателей эффективности.
7. Бухгалтерский учет	Текущий бухгалтерский учет. Инвентаризация. Бухгалтерская отчетность и балансы. Налогообложение.
8.Информационное обеспечение	Технология информационного обеспечения. Программное обеспечение информационной системы. Техническое обеспечение информационной системы. 4. Эксплуатация технических систем. 5. Формирование базы данных.
9. Размещение и техническое обеспечение	Строительство, подбор, планировка и дизайн помещений. Реконструкция и ремонт помещений. Материально-техническое обеспечение. Ремонт торгового оборудования. Охрана труда и техника безопасности.
10.Технологические процессы	Закупка товаров. Поступление и приемка товаров. Хранение и предпродажная подготовка товаров. Размещение и выкладка товаров в торговом зале. Управление покупательскими потоками, Предоставление сервисных услуг покупателям. Обеспечение безопасности и профилактика внутренних хищений.
11. Организация процесса обслуживания покупателей	Методы продаж. Организация внутримагазинной рекламы и информации. Размещение и организация рабочих мест торгово-оперативного персонала. 4. Обеспечение соблюдения установленных правил торговли (продажи отдельных товаров, эксплуатации контрольно-кассовых машин, санитарных правил, норм и проч.).
12. Продажа и оказание услуг	Взаимодействие с покупателем. Обеспечение и контроль качества обслуживания. Организация работы торгово-оперативного персонала. Обеспечение сохранности товаров в торговом зале. Обеспечение и контроль качества предоставления дополнительных услуг. Составление отчетности и ведение документации.
13. Качество товаров и услуг	1. Разработка стандартов качества. Контроль качества. Взаимодействие с поставщиками по вопросам качества товаров
14. Маркетинг	Маркетинговые исследования. Управление сбытом. Стимулирование продаж. Управление ассортиментом. Рекламный менеджмент. Связь с общественностью.
15.Транспортировка товаров	Организация перевозок. Ремонт и эксплуатация транспортных средств. Эксплуатация гаражного хозяйства и стоянок.
16. Обслуживающее хозяйство	1. Эксплуатация помещений и территории. 2. Эксплуатация непрофильных подразделений (столовых, профилакториев, медпунктов, парикмахерских и проч.).
17.Внешнеэкономическая деятельность	Организация совместных проектов. Работа с зарубежными партнерами. Валютно-финансовые отношения. Таможня. Внешнеторговые операции. Международное право и арбитраж.

3. Разработка иерархии задач и функций с их дифференциацией на линейные, функциональные, штабные и обеспечивающие.

4. Формирование уровней управления и элементов структуры с учетом объема перерабатываемой информации.

Формирование элементов структуры осуществляется снизу вверх, объединением конкретных задач в группы с учетом содержания и требуемой для их исполнения квалификации. Определяется наименование и количество штатных единиц. С учетом используемых нормативов проектируются структуры первого уровня. На их основе определяются структуры следующего уровня, формируется вся иерархия. Распределение функций и задач можно оформить в виде матрицы, представляющей собой таблицу, по строкам которой приводится перечень функций и задач, а по столбцам – структурные подразделения, за которыми они закрепляются. На пересечении строк и столбцов указывается форма участия подразделения в решении данной задачи (подготовка решения, согласование, принятие решения, организация выполнения решения, исполнение решения, контроль).

7.Управление и мотивация труда персонала

Попав в организацию, сотрудники оказываются под влиянием трех основных видов управляющих воздействий: организационной структуры, корпоративной культуры и личного влияния руководителя.

1. Управление посредством организационной структуры. Только представьте: уезжаете себе отдыхать на Гавайи, а ваш бизнес работает сам собой... Компания, способная на такое, должна была бы во всех случаях иметь организационную структуру, построенную по принципам разделения рабочих операций и функций, которые еще в начале века разработали А. Файоль и Ф. Тейлор.

Эти принципы предусматривают, в частности, четкое разделение труда и отлаженные механизмы связей между всеми подразделениями и отделами. Особенно эффективны такие организации в условиях стабильного внешнего окружения. Примером неудачи системы такого рода может служить серьезный провал фирмы 1ВМ в 1990-х гг., повлекший потерю десятков миллиардов долларов. Попав в подобную организационную структуру, человек становится ее частью — «винтиком» или «шестеренкой». Здесь для него заранее определены условия отношений с теми, кто выше и кто ниже, заданы каналы получения информации, механизмы принятия и исполнения решений, разделены зоны ответственности, написаны должностные инструкции. Такая система действительно может быть весьма эффективной, но только в очень стабильном (или, скорее, консервативном) окружении.

Известный консультант Т. Питере утверждает, что должностные инструкции подобны облепившим корабль ракушкам: по его мнению, они мешают организации двигаться. Его совет: «Сожгите их». «Но что взамен?»- спросите вы. И он отвечает: «Пишите новые».

2. Управление словом. Гибкость - это, возможно, самая серьезная задача для руководителей. Она означает необходимость подстраивать свой стиль управления к особенностям ситуации, к сложности и важности более конкретных задач, к уровню подготовки персонала, к юридическим нововведениям в стране и пр.

Есть две противоположные точки зрения на наемного работника:

• первая - люди - «лежачие камни»: они ленивы, избегают ответственности и ждут, чтобы ими руководили. Для них нужен командный стиль управления. Людей надо заставлять, принуждать, заинтересовывать материально;

• вторая - люди любят работать, преданы организации, инициативны, и материальные стимулы для них не главное. Поэтому для реализации людского потенциала наиболее подходит демократический стиль управления.

На самом деле руководитель сам «создает» (или выбирает) своих сотрудников и на 100% несет ответственность за их отношение к работе. Он должен создавать сильную мотивацию для тех заданий, которые он дает подчиненным.

Эффективное делегирование полномочий помогает высвободить время для руководителя и одновременно способствует вовлечению подчиненных в круг управленческих задач. Так, в рекомендациях руководящим работникам General Motors записано: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные,- за исключением случаев, связанных с опасностью для жизни». Делегируя свои полномочия, мы развиваем сотрудников. Развивая своих сотрудников, руководитель развивает организацию, делает ее более гибкой и создает новые возможности для развития своего бизнеса.

Существует четыре стиля управления сотрудниками. Эти стили описаны в моделях ситуационного управления таких авторов, как Р. Блейк и Д. Мутон, Р. Хаус, Ф. Фидлер, П. Херси и К. Бланчард, В. Врум и Ф. Йеттонн. Стили управления в моделях этих авторов названы по-разному, но по сути они весьма схожи. Будем придерживаться таких терминов, которые чаще всего приняты в российской управленческой культуре. В скобках приведены другие их названия, которые можно встретить в литературе. Сразу отметим, что ни один из описанных стилей руководства в чистом виде не может считаться «самым лучшим во всех отношениях».

Директивный стиль. Наиболее характерное действие - прямой приказ. Подчиненным делегируются только отдельные операции. Руководитель сам принимает решение и планирует его выполнение. Свобода подчиненным предоставляется в минимальной дозе. Руководитель дает четкие, детальные инструкции, конкретно описывая что', где и когда надлежит сделать, и жестко контролирует выполнение своих заданий. Вообще говоря, в чистом виде этот стиль уместен либо с совсем некомпетентным новичком, либо в чрезвычайных ситуациях, когда нет времени на объяснения.

Наставнический стиль. Характерные действия при этом стиле - убеждать, подавать пример, делать вместе. Подчиненным делегируют выполнение только отдельных операций, но в отличие от директивного стиля им объясняют причины и цель их действий и дают ответы на все их «что» и «почему». Руководитель выполняет роль наставника: он устанавливает цели, поддерживает и одобряет работников. Подобно тренеру в спорте, он проходит ряд этапов:

1. руководитель демонстрирует и объясняет;

2. подчиненные выполняют, а руководитель дает им обратную связь;

3. подчиненные выполняют и объясняют свои действия.

Этот стиль управления направлен на выращивание себе замены (что подходит не всем руководителям).

Демократический стиль. Принятие решений осуществляется совместно с подчиненными. Затем им делегируется выполнение принятых решений. Должностная власть и власть авторитета уходят на второй план. На первом плане - ориентация на конструктивные партнерские отношения. Подчиненные при этом понимают, что и как им следует делать, но еще не готовы нести ответственность за принятые решения.

Делегирующий стиль. Подчиненным указывается проблема или конечная цель. Руководитель передает подчиненным ответственность за принятие и реализацию решений. Делегирующий стиль приближает труд сотрудников к наиболее плодотворному свободному труду. Подчиненный сам определяет способ решения проблемы и набор необходимых действий.

Гибкость в соответствии с моделью ситуативного управления означает примерно следующее:

• руководитель применяет разные стили управления к разным подчиненным;

• руководитель применяет к одному подчиненному разные стили управления в зависимости от специфики решаемых этим подчиненным задач. Приказ и просьба: важные различия. В большинстве компаний при управлении подчиненными не делается осознанного различия между приказом, просьбой и пожеланием. Приказ - это письменное или устное указание начальника подчиненному, обязательное к исполнению. Управляемость организации зависит, прежде всего, от выполняемое™ приказов и решений руководства. Структура приказа как речевого высказывания должна включать как минимум три элемента:

1. указание «что надо сделать», т.е. четкое и конкретное описание результата, который хочет получить руководитель;

2. указание «когда это надо сделать», т. е. определение момента, к которому приказ должен быть выполнен;

3. указание обратной связи о результате выполнения приказа.

Приказывать можно только то, что выполнимо и лежит в рамках должностных обязанностей сотрудника компании. Для того, чтобы отдавать приказы, необходимо иметь признаваемую подчиненным власть служебного положения. Если в структуре приказа отсутствует срок его выполнения, то такой приказ с вероятностью становится просто пожеланием.

Просьба - это призыв к совершению какого-либо действия, допускающего несогласие. Руководитель свободен попросить сотрудника что-либо сделать (например, что-либо вне рамок должностных обязанностей), но при этом он должен признавать и свободу сотрудника ответить отказом. Если сотрудник не чувствует за собой права ответить отказом на просьбу, то просьба превращается для него в неформальный приказ. При этом сотрудник может давать видимое согласие, заранее зная, что просьба исполнена не будет.

3. Управление посредством корпоративной культуры. Во многих компаниях действует фактор корпоративной культуры. Будучи усвоенной и принятой персоналом, такая культура как бы трансформируется в «совесть, долг и ответственность» перед организацией, которые управляют сотрудниками изнутри. Нередко такое управление оказывается гораздо эффективнее управления извне. Корпоративная культура формирует нормы поведения, способствующие достижению целей компании. Корпоративная культура - это своего рода внутренняя энергетика, заключенная в атмосфере и социальном климате той или иной компании.

Под корпоративной культурой понимают взгляды и ценности, разделяемые всеми членами коллектива (или подавляющим большинством). Сюда относятся: цели организации, представление о ее будущем, ценностные приоритеты, убеждения, традиции, стили управления, способы принятия и реализации управленческих решений, нормы поведения, и, конечно же, корпоративный бизнес-этикет. Совокупность всех этих элементов направляет поведение персонала, позволяя тем самым его прогнозировать и нацеливать на задачи бизнеса. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Носителем и транслятором корпоративной культуры является в первую очередь высший менеджмент компании. Какая-то корпоративная культура есть в любой организации, но важно то, насколько она способствует достижению целей этой организации. Имидж, образ организации как внутри, так и вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров определенных фирм. Имидж может привлекать, например, студентов к какому-то конкретному колледжу и университету, а не к другим. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании: насколько хороша в отношении достижения ею своих целей репутация у фирмы, какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли, каких людей привлекает она привлекает? Ответы на эти вопросы могут показать, насколько удачными являются культура и образ компании. Основные составляющие корпоративной культуры:

• видение будущего - это то, как сотрудники представляют себе картину будущего компании и ее развитие в соответствии с планами и мечтами ее лидеров. «Видение» - в отличие от мечты - подразумевает значительную степень уверенности в воплощении этой картины в реальности. Видение - это желаемый и достижимый результата роста. Оно служит основой стратегического планирования и командной сплоченности;

• миссия организации - четко сформулированная миссия организации - это ее визитная карточка. Осознание и принятие миссии организации придает смысл всем усилиям ее сотрудников, отдающих ей значительную часть своей жизни. Глобальные ориентиры в создании миссии организации - это ответы на вопросы: кто мы; каков наш бизнес; кто наши клиенты; зачем мы нужны людям; к чему мы стремимся.

Баланс между различными видами управления людьми может зависеть также от стадии развития организации. На разных стадиях в ней возникает тот или иной баланс между разными видами управления людьми. Всякая организация, подобно живому организму, проходит периоды младенчества, юношества и зрелости, затем старее и умирает. Согласно теории так называемого «организационного дарвинизма» организация, чтобы выжить, должна приспосабливаться к изменениям внешней среды посредством изменения способов управления.