9. Кадровая политика предприятия

В настоящее время предприимчивость и ответственность персонала предприятия значительно возрастают. Вопросы, касающиеся производства, доведения товаров до потребителей, обслуживания покупателей, переходят зачастую в полную компетенцию персонала организации. Для эффективной работы предприятия необходимо наиболее полное использование достижений науки и техники для оборудования личного рабочего места сотрудника. Персонал расценивается как главный ресурс организации, которым необходимо грамотно управлять и создавать условия для его развития. Эта миссия реализуется с помощью кадровой политики. Кадровая политика предприятия включает четыре группы вопросов, в число которых входит:

1. адаптация исполнителей к новым условиям труда;

2. повышение квалификации кадров и развитие их творческой инициативы.

Необходимо не только повышать профессиональный уровень и квалификацию сотрудников, но и изменить психологию поведения, отношения к действительности. Эти очевидные проблемы следует восполнять путем постоянного обучения и подготовки кадров. «Если ваши сотрудники растут быстрее компании, они либо получают карьерный рост, либо уходят. Если компания растет быстрее сотрудников, то их либо увольняют, либо обучают».

Опыт показывает, что обученный и подготовленный персонал рациональнее организует свой труд, принимает обдуманные решения, правильно формирует взаимоотношения в коллективе, устанавливает доброжелательные отношения с клиентами. Вместе с тем у работника появляется возможность для продвижения по службе. Таким образом, квалификация и образовательный уровень служат предпосылкой развития потенциальных возможностей и творческой инициативы работников, что способствует успешному ведению коммерческого дела;

3. материальное стимулирование трудовой активности персонала.

Исполнители не только выполняют определенную работу на своем рабочем месте, но и несут ответственность за обеспеченность и стабильность продвижения и продажи товаров клиентам организации. Каждый сотрудник направляет свои способности и силы на достижение поставленных целей. При этом возникает необходимость создания условий труда и введения поощрительных мер, способствующих более эффективной работе исполнителей, т. е. мотивации труда сотрудников. Мотивация - это механизм побуждения себя и других к деятельности, способствующей достижению целей всей организации. Как уже говорилось, 10 % сотрудников будет работать плохо даже за очень большие деньги, другие 10 % будут работать хорошо почти вне зависимости от зарплаты, а усердие остальных зависит от эффективной мотивации. Западные исследователи провели анализ производительности труда в странах Восточной Европы. Поводом для исследований послужило то, что, несмотря на высокий образовательный уровень этих работников, их производительность труда оказалась почти в 2 раза хуже производительности труда в странах Западной Европы. В результате исследования было выявлено 18 факторов, способствующих позитивному отношению к работе. Из опроса сотрудников стало видно, что самыми важными факторами позитивного отношения к работе оказались: условия труда, качество управления компанией и репутация самой компании. Удовлетворенность качеством менеджмента в компании оказалась самым сильным фактором производительности: если служащие не уверены, что руководство способствует выживанию и процветанию компании, если они не уверены в будущем компании - а, значит, и в своем собственном, - это их сильно деморализует. Это исследование также показало, что зарплата - важный, но не решающий фактор производительности труда. Общий результата ранжирования факторов: качество работы компании, интерес к работе, хорошая информированность о делах компании, зарплата, возможность продвижения по службе, осмысленность и значимость работы, отношения с руководством; достаточно информации, чтобы сделать работу хорошо; другие компенсации (страховки, путевки, т. е. различные так называемые социальные выплаты); безопасность в работе; ясность зон ответственности и должностных обязанностей; рабочий климат, отношения с коллегами; уровень личной ответственности; достаточно времени, чтобы делать работу хорошо; продолжительность рабочего дня. Другое психологическое исследование показало, что денежное вознаграждение является сильным мотивом только в том случае, если сотрудник видит четкую связь между ростом его производительности труда и ростом зарплаты. Как показывают многочисленные опросы служащих в развитых странах, от компании, которой эти люди отдают большую часть своей жизни и которую они выбрали как средство достижения своих жизненных целей, они ждут, прежде всего, следующего: гарантии занятости и стабильности в будущем; зарплаты выше среднего для данной отрасли; возможностей для самореализации и перспектив в карьере; хорошей организации и комфортных условий труда.

Хорошая мотивация должна помочь людям со средними способностями достигать экстраординарных результатов. Любая программа мотивационной поддержки должна сочетать материальные стимулы с нематериальными из ряда наиболее ценимых теми, кто выполняет данную работу;

4. оценка деятельности работников управления высшего и среднего звена, а

также других сот рудников организации. Почему одни предприятия успешно развиваются, а другие - топчутся на месте? Динамично развиваются те предприятия, которые создают информационно-компьютерную систему, а также решают возникающие коммерческие и хозяйственные задачи с помощью профессионально подготовленных работников управленческого труда. Это говорит о необходимости развития способностей и практических навыков у работников управления среднего и высшего звена. Характерными признаками деловых качеств работников управления являются:

• профессионализм, организаторские способности, должное выполнение

• служебных обязанностей, высокий уровень управленческой культуры, и т.д.

Оценку деятельности и личности работников и работников управления рекомендуется проводить регулярно и не реже одного раза в год.

Параметры оценки деятельности как руководителя среднего звена, так и сотрудника (например, отдела продаж) могут включать:

• достигнутые объемы продаж;

• отношения с клиентами;

• профессионализм и знание продуктов компании;

• активность (например, количество звонков клиентам);

• отношения с самой компанией;

• личные качества.

Необходимо четко понимать, какие действия сотрудников следует закрепить при помощи позитивного стимула, а какое поведение недопустимо. Следует также

учитывать психологические особенности процесса закрепления:

• закрепляющий стимул не обязательно должен быть материальным - похвала в различных ее формах часто не менее эффективна;

• сотрудники должны четко знать, какое именно поведение поощряется руководством;

• закрепляющий стимул не должен быть сильно отсрочен во времени от поведения, которое требуется закрепить;

• стимул следует направлять на закрепление поведения конкретного сотрудника, а не группы;

• отсутствие ожидаемого сотрудником закрепляющего стимула может ухудшить его поведение;

• закрепляемый стимул, применяемый публично, может способствовать переносу закрепляемого поведения от конкретного сотрудника на поведение других сотрудников.

Менеджеры должны выделять, отмечать и поощрять действия персонала, способствующие достижению поставленной цели - плана продаж, прежде всего. Руководитель отдела осуществляет поддержку, контроль и мотивацию персонала на всех этапах их деятельности. Один из самых простых (и самых эффективных) способов контроля - периодически спрашивать у сотрудников, как у них идут дела. При поощрении сотрудников не стоит проводить политику уравниловки и награждать всех одинаково. Хвалить рекомендуется прилюдно, а наказывать - в частном порядке. Регулярная и внятная система оценки персонала весьма положительно мотивирует сотрудника.

«Золотые стандарты» в управлении персоналом: привлечение персонала к разработке планов и к принятию личной ответственности по его реализации; поощрение личной инициативы в зоне ответственности сотрудника; напишите новые инструкции; создание атмосферы творчества и соревнований среди сотрудников; зарплата должна не просто удовлетворять сотрудника, она должна его мотивировать; управлять можно тем, что поддается контролю: количественные параметры деятельности сотрудников контролировать легче; энтузиазм новых работников полезно использовать для расширения возможностей компании (например, для расширения клиентской базы).

Необходимо вести работу по всем направлениям кадровой политики и постоянно поддерживать персонал в наиболее трудоспособном состоянии.