4. Модели организационной культуры фонса тромпенаарса - хэмпдэна-тернера

Среди существующих классификаций кросскультурных моделей организации наиболее интересной (и релевантной по отношению к нынешним российским проблемам), по моему мнению, является классификация, разработанная голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом в содружестве с американским иссле­дователем-консультантом Чарльзом Хэмпдэном-Тернером⁴⁵.

В основу моделирования было положено отношение раз­личных деловых культур к таким параметрам (характеристи­кам) организации, как:

• степень централизации управления и дистанция власти (предпочтение при решении дилеммы: иерархичность — эгали­таризм);

• степень формализации управленческих функций (дилем­ма: формальная — неформальная структуры или, что почти то же самое, культура с высокой степенью избежания неопределен­ности, с низкой степенью избежания неопределенности);

• целевая направленность деятельности (дилемма: ориен­тация на личность и межличностные отношения — на решение задач и достижение целей).

В зависимости от предпочтений при решении дилемм вы­деляются следующие четыре основные модели организацион­ной (управленческой) культуры:

• "Управляемая ракета",

• "Ин­кубатор",

• "Эйфелева башня "

• "Семья".

Модели культуры "Инкубатор" и "Управляемая ракета" от­носятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верх­ними и нижними этажами управления невелико и, следова­тельно, дистанция власти и степень централизации низки. Напротив, модели культуры "Семья" и "Эйфелева башня" яв­ляются иерархичными с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении.

Степень формализации низка в "Семье" и "Инкубаторе" и, напротив, высока в "Управляемой ракете" и "Эйфелевой башне".

С точки зрения целевой направленности модель культуры "Инкубатор" в наибольшей степени ориентирована на разви­тие личности. И следовательно, важнейшим аспектом моти­вации для работника здесь выступает возможность профес­сионального роста и самореализации, совершенствования и самовыражения. (Это соответствует, как известно, самому вы­сокому уровню потребностей по А. Маслоу⁴⁶.)

Управление изменениями происходит без напряжения, поскольку необходимость постоянного измене­ния заложена в парадигму существования компании. Функ­ции легко делегируются и принимаются в коллективе едино­мышленников-профессионалов.

Являясь примерно в той же степени эгалитарной, "Управ­ляемая ракета" ориентируется не только и не столько на развитие личности сотрудников, сколько на достижение кон­кретной цели и результата. Причем, как правило, достижение результата происходит за счет объединения группы экспертов-специалистов в одной коман­де (1еапт\Уогк).

Именно из лексикона деловой культуры "Управляемая ракета" в управление пришли термины "миссия", "стратегическое видение", позиционирование по отношению к лидеру и т.п. Культура после определения цели и задач подразумевает широкое делегиро­вание функций, развитие матричных систем управления, формирование проектных групп, т.е. ориентированных на до­стижение конкретного результата временных рабочих коллек­тивов. Наиболее эффективно действую­щей моделью мотивации здесь является плата за результат.

Хотя модель деловой культуры "Эйфелева башня", так же как и модель "Управляемая ракета", ориентируется на дости­жение определенной цели, стержнем управленческой системы здесь являются не "цель", "задача" или "проект", а термины "структура", "система" и "функциональные обязанности". Иначе говоря, как или каким путем достигнуто, здесь часто значит больше, чем то, что достигнуто.

Важнейшими характеристиками модели является четкое структурирование этажей властной вертикали, определение роли каждого работника, жесткая субординация и тщатель­ный контроль за исполнением детально прописанных функ­циональных обязанностей, недопустимость "прыжков через этаж" при решении вопросов.

Так же как и в "Эйфелевой башне", работники компаний с моделью деловой культуры "Семья" ориентируются на испол­нение указаний свыше. Структура управления в этой модели в целом носит, пожалуй, еще более ярко выраженный иерархиче­ский характер. Однако на этом сходство и ограничивается. Ибо вертикаль власти в "Семье" сочетается с крайне низкой степе­нью функциональной формализации. Более того, несмотря на высокую степень иерархичности, власть в семье не столько "довлеет над работниками сверху", сколько формируется через них и существует благодаря их поддержке⁴⁷. Главная установка "процветание семьи равнозначно процвета­нию ее членов". И наоборот.

Руководитель (своего рода отец се­мейства) — это не только менеджер, но и лидер, отличаю­щийся знаниями, опытом, жизненной мудростью и т.п.

Система в целом базируется на патерналистских установ­ках: инициатива и усилия подчиненных должны соответство­вать пожеланиям и приказам руководителя ("отца").

Это любопытно!

Делегирование в семейной культуре

Молодой норвежский директор зарубежного филиала амери­канской компании испытывал трудности с делегированием от­ветственности и функций своим замам — итальянцу и греку. Ру­ководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к по­мощи консультантов по управлению из США, Германии, Англии и Франции.

Консультант из США порекомендовал определить им зоны персональной ответственности и увязать материальное стимули­рование с общими результатами. Ни в коем случае не позволять обратного делегирования функций. А если это случается, прово­дить совместные "мозговые штурмы" для выработки решения, где давать возможность замам проявить себя и соревноваться друг с другом. И самое главное — создать "условия для лучшей самореализации", "атмосферу, где замы почувствуют себя в отве­те за результаты деятельности всего филиала".

Консультант из Германии порекомендовал определить не только зону ответственности каждого из замов, а и с максимальным ко­личеством деталей описать их конкретные функциональные обя­занности. Строго развести эти обязанности между ними, не допус­кая дублирования. Предусмотреть случаи, когда решения, связан­ные с исполнением этих функций, принимаются самостоятельно, и случаи, когда они согласовываются с директором.

Консультант из Англии рекомендовал провести с замами бесе­ду о миссии, целях и стратегии компании. В рамках стратегиче­ского курса компании поручить каждому из них самостоятель­ный долгосрочный проект. Сформулировать задачи, которые должны быть решены при его осуществлении. (Предложения английского консультанта в наибольшей степени совпадали с предложениями норвежского директора филиала, которые по­следний излагал, встречаясь с руководством компании в США.)

Консультант из Франции вначале не мог понять сути кон­фликта, затем, разобравшись, предложил в качестве наиболее быстрого и эффективного способа решения проблемы... перевод норвежского директора на работу в другое место, а в случае не­возможности это сделать — его отправку на программу по глоба­лизации управления и кросскультурному менеджменту в школу бизнеса 1ЫЗЕАО в Фонтенбло.

Делегирование полномочий в модели культуры "Семья" — это подмена делегирования игрой в делегирова­ние.

Патерналистский характер "Семьи" вместе с высокой ди­станцией власти сильно затрудняют внедрение и эффективное функционирование в рамках этой корпоративной культуры так называемой матричной системы управления: функциональные отделы обычно упорно саботируют взаимодействие по горизонтали.

Еще одна типичная особенность корпоративной культуры "Семья" — игнорирование функциональных обязанностей.

Не менее сложно осуществляет "Семья" процесс управле­ния изменениями. Любые изменения приходят в противоре­чие со сложившимся "традиционным семейным укладом" и поэтому встречаются настороженно, если не враждебно. Единственная возможность проведения радикаль­ных изменений — их инициирование руководителем.

Достоинства.

"Семья", например, отличается крайне высоким уровнем "корпоративного братства" и сплоченности в периоды кри­зисных потрясений и катаклизмов. Она легко концентрирует ресурсы и перебрасывает их с одного направления на другое. "Се­мья" демонстрирует поразительную гибкость и адаптивность к внешним условиям, если во главе ее стоит сильный лидер. При смене лидера роль "отца" мо­жет быть принята на себя "старшим братом". Причем очень часто это происходит сравнительно безболезненно, обеспечи­вая среди прочего преемственность поколений.

* * *

В реальном бизнесе корпоративная культура любой компании, тяготея к одной из четырех охарактеризованных моделей, одновременно несет черты и других. Вместе с тем, в каждой конкретной стране та или иная модель исторически является доминирующей, в наибольшей степени соответствуя сущест­вующим культурно-этическим принципам, стереотипам пове­дения и традициям.

Так, принципы модели "Управляемая ракета" традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских стран англосаксонской группы и Скандинавии.

Модель "Эйфелева башня" господствует в Германии, Ав­стрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии.

Модель "Инкубатор" имеет не только национальную окрас­ку (к этой модели, в частности, тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Канады, Дании), но и широкое распространение в технополисах: это наиболее рас­пространенный тип корпоративной культуры "Силиконовой долины" в Калифорнии (США) или местечка "Силикон Глен" в Шотландии.

Модель "Семья" — старейшая из корпоративных моделей.

С известными адаптационными модификациями модель "Семья" продолжает успешно работать и в наши дни, управляя гигантскими активами и успешно выдерживая конкуренцию с другими моделями корпоративной культуры. Позитивные при­меры такого рода — известные кланы миллиардеров-пред­принимателей (Ротшильды, Дюпоны, Меллоны, Рокфеллеры и т.п.), одиозный пример — итальянская "Коза ностра".

Модель "Семья" доминирует в наши дни в странах Араб­ского Востока, Юго-Восточной и Центральной Азии, в Южной Европе (Италия, Испания, Франция, Греция, Кипр), а также в значительной части Восточной и Центральной Европы.

Принципы и ценности этой модели в существенной степе­ни характерны как для российской деловой культуры, так и для культуры стран СНГ.

22