2. Структура плана карьерограммы и ее этапы

Для каждого кандидата на выдвижение разрабатывается план индивидуального профессионально-квалификационного продвижения - карьерограмма. Карьерограмма представляет собой своеобразные договоры, заключаемые работником и администрацией о перспективах жизнедеятельности работника в организации. Она составляется на основе личных запросов работника, его общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки, медицинского заключения о состоянии здоровья, рекомендации по профессиональной пригодности типовых схем профессионально-квалификационного продвижения [2].

Адаптация плана индивидуальной продвижения сотрудника к возможностям организации в области трудовых перемещений достигается путем совмещения личных ожиданий в области карьеры с организационными потребностями в квалифицированном персонале. Формой подобного текущего совмещения могут быть формальное и неформальное консультирование специалистами кадровиками, консультирование непосредственным руководителем, информирование о вакансиях в организации [2].

Структура плана индивидуального продвижения (карьерограммы) аналогична типовому решению, т.е. она должна включать четыре блока информации. Первый блок информации содержит в хронологическом порядке события, этапы развития работника (например: изменение в квалификации, должности, зарплате, условиях труда, т.п.). Второй блок задает требования, которые должен выполнить работник для продвижения по этапам развития (например, какое образование/квалификацию необходимо приобрести для того, чтобы продвинуться по службе, какие виды работ выполнить для получения надбавки в оплате труда, т.п.). В третьем - фиксируются обязательства, которые несет администрация в отношении развития работника. В четвертом блоке указываются меры поощрения или наказания за выполнение или невыполнение работником требований и администрацией обязательств [2].

Сущность этапа «реализация плана индивидуального продвижения» состоит в создании условий для дальнейшего накопления человеческого капитала. Формы реализации планов могут быть самые различные в зависимости от варианта продвижения. Основными формами повышения человеческого капитала при внутрипрофессиональном продвижении являются различные формы повышения квалификации посредством обучения на рабочем месте и вне рабочего места (изучение учебных руководств и журналов регистрации, наставничество, работа над специальными проектами и заданиями, делегирование полномочий, ротация, семинары, анализ производственных ситуаций и т.п.); межпрофессиональном - формы переподготовки; линейно-функциональном и социальном - формы подготовки специалистов [2].

Оценка прогресса у сотрудника является важным инструментом выработки решения по продвижению сотрудника в соответствии с его человеческим капиталом. Для ранжирования степени прогресса и возможностей продвижения используется специальная шкала: 1 - достоин немедленного продвижения (горизонтального, вертикального); 2 - достоин повышению в течение ближайших двух лет и более; 3 - потенциально достоин повышения, но время неопределенное; 4 - подлежит горизонтальному перемещению; 5 - в настоящее время и в обозримом будущем продвижение проблематично [2].

Результатом оценки прогресса кандидатов на продвижение может стать корректировка плана индивидуального продвижения или перспективных схем замещения должностей.

В случае реальной организационной возможности для продвижения проводится обсуждение готовности кандидата на должность и принимается решение о его назначении. С назначением работника на должность связан этап «введение в должность». Целью данного этапа является создание условий информационной, организационной и моральной поддержки вновь назначенного со стороны руководителей, коллег и подчиненных. Формы поддержки могут быть самые различные от самых простых до самых сложных: от бесед с профессиональным окружением до организации совместных мероприятий по повышению эффективности производственно-коммерческой деятельности [2].

Критерием эффективности профессионально-квалификационного продвижением персонала является конкурентоспособность организации в долгосрочной перспективе. В связи с этим контроль за рассматриваемым процессом осуществляется с помощью специальной системы показателей. К таким показателям следует отнести:

• обеспеченность рабочих мест за счет собственных источников;

• средний срок пребывания в одной должности;

• степень участия работников в каждом виде продвижения;

• степень независимости каждого вида продвижения;

• степень взаимосвязи между отдельными видами продвижения;

• текучесть персонала [2].

Контроль профессионально-квалификационного продвижения с помощью системы показателей позволяет выявить сильные и слабые стороны рассматриваемого процесса с тем, чтобы учесть их при формировании типовых решений по продвижению, разработке планов организационного и индивидуального продвижения, а, следовательно, повысить эффективность всей системы управления карьерой в организации [2].

Итак, карьерограмма рассматривается как некий план продвижения специалиста по службе. Автор выделил два крупных этапа карьерограммы: этап реализации плана индивидуального продвижения и этап в ведение в должность. Также отметим, что структура карьерограммы включает четыре блока информации.