18. Модель лидерства на основе принятия решений Врума-Йеттона-Яго.

Аналогично модели "путь-цель", данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Главной идеей модели является то, что степень или вровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать. В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф.). определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач.) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения. (Робяз.), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является, критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Рэфф. = Ркач. + Робяз. – Рвремя

Полная критериальная основа "общей эффективности решения" (Оэфф.) предполагает учет в ней факторов "стоимости" и "развития".

Оэфф. = Рэфф. – стоимость - развитие

В приведенной,, формуле показатель "стоимость" означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло, принести больше пользы. Показатель "развитие" отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения. Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего - сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это он сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8 аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для, нее стиль принятия решения

19. Субституты и нейтрализаторы лидерства.

Субституты лидерства включают в себя такие факторы, которые делают лидерство ненужным. К ним относятся, например:

- индивидуальные особенности подчиненных (самостоятельность, опыт, профессионализм и т. п.);

- особенности организации труда (рутинная работа или творческая деятельность).

Нейтрализаторы лидерства включают в себя такие факторы, которые ослабляют влияние лидера и амортизируют его усилия. К ним относятся, например:

- физическая удаленность лидера от подчиненных;

- отсутствие у лидера рычагов для мотивации.

Чаще всего, ограниченные возможности влияния лидера сотрудниками не рассматриваются. Одна из причин этого в том, что людям свойственно романтизировать лидерство, т. е. воспринимать его как более значимое и более связанное с результатами работы, чем это есть на самом деле. В последние годы все более широкое распространение получает развитие лидерства – практика систематического обучения людей, направленная на расширение их способностей эффективно функционировать в роли лидера. Компании инвестируют большие средства в развитие лидерства, тем самым, признавая, что эффективное

лидерство является серьезным конкурентным преимуществом организации. Развитие лидерства осуществляется в трех основных направлениях:

1. Развитие сетей социального взаимодействия между людьми и тесных связей внутри и между организациями.

2. Развитие доверительных отношений между собой и окружающими.

3. Развитие общих ценностей и представлений.

Для развития лидерства используется разнообразные методы и техники: обратная связь на «360 градусов», создание сетей (развитие личных и деловых связей), коучинг (индивидуальные программы обучения лидеров), наставничество, стажировки, обучения в процессе работы. 22. Командные роли по Белбину. В качестве ключевых М. Белбин рассматривает следующие конкретные командные роли: Генератор идей. Оригинальный мыслитель, который дает жизнь новым идеям. Независимый сотрудник с развитым воображением, но подобно остальным людям имеет негативные черты характера — может быть чрезмерно чувствителен к критике. Для успеха генератору идей необходимы конструктивные отношения с руководителем или координатором группы. Исследователь ресурсов. Так же, как и генератор идей, в состоянии привнести новые идеи в группу, но эти идеи будут заимствованы извне, благодаря широким контактам. Несколько бесцеремонный, гибкий и ищет благоприятные возможности. Обычно разговаривает по телефону или находится где-нибудь на встрече. К отрицательным качествам характера относятся лень, самодовольство и, иногда, требуется кризис или давление обстоятельств, чтобы мотивировать его. Координатор. Обычно формальный лидер группы. Руководит и направляет группу в сторону достижения целей. Может заранее определить, кто из работников хорош для выполнения необходимых задач. Обычно спокойный, уверенный и распорядительный. Однако иногда склонен к излишнему доминированию, и группа становится продолжением его сильного «Я». Мотиватор. Энергичный и в состоянии внедрять идеи. Видит мир как проект, который требует внедрения. Обычно уверенный, динамичный, эмоциональный и импульсивный. Мотор группы, но может быть раздражительным, несдержанным, нелюбезным. Аналитик. Оценивает предложения и занимает позицию наблюдателя за продвижением. Не дает группе двигаться неправильным путем. Осмотрительный, бесстрастный, имеет аналитический склад ума. Может казаться равнодушным, незаинтересованным, иногда становится чрезмерно критичным. Вдохновитель команды. Стремится объединять и вносить гармонию в отношения между членами группы. Занимает позицию понимающего чужие проблемы, стремится помочь и сглаживает конфликты. По натуре человек добрый, стремится налаживать неформальные отношения. Однако бывает нерешительным в сложных или кризисных ситуациях. Реализатор. Может преобразовать стратегический план в конкретные управленческие задачи, которые доступны для решения. Хороший организатор, методичный и прагматичный. Идентифицируется с группой, лояльный и честный сотрудник. Однако может быть негибким, непреклонным. Контролер. Отлично умеет создавать отчеты о работе группы. Озабочен точным выполнением взятых обязательств и старается не упускать из виду даже мелких деталей. Заставляет придерживаться точного расписания дел, может становиться излишне тревожным. Специалист. Профессионал, самостоятелен, стремится стать экспертом в своей области. Обладает высокой профессиональными знаниями, гордится своей работой. Приносит вклад только в узкой сфере своей профессиональной экспертизы.