27. Интеграция в лидерстве (I-функция).

Любая организация — это множество людей, у каждого из которых свои потребности, желания и тревоги. Нужно собрать этих людей вместе и объединить для достижения главной цели, и при этом создать и поддерживать культуру взаимного доверия и уважения, — иными словами, обеспечить интеграцию. Интеграция организации сводит к минимуму потери времени и средств, и способствует соблюдению корпоративных принципов, не позволяя им множиться сверх меры. Эта функция делает компанию эффективной в долгосрочной перспективе, поскольку там, где люди работают в команде, нет незаменимых, и такая организация остается жизнеспособной и продолжает процветать, даже теряя отдельных работников. Менеджмент постоянно имеет дело с противоречивыми внешними требованиями к организации. Кроме того, различия стилей, взглядов и интересов разных людей неизбежно вызывают внутренние трения. I-функция призвана не только сглаживать подобные конфликты, но и делать их продуктивными. 28. Влияние стиля лидерства на результативность и эффективность организации. Что делает организацию результативной и эффективной в кратко- и долгосрочной перспективе? Существует 4 управленческих «витамина» – роли менеджмента в зависимости от стиля управления.

Первая роль менеджмента – производить (P) [англ. (P)roduce] результат, который делает организацию успешной в краткосрочной перспективе. Почему клиенты идут к вам? Какие услуги им необходимы? Ваша работа как производителя – удовлетворить их запросы. Оценить такую работу можно по количеству клиентов, которые обратились в вашу компанию за услугами/товарами.

Другая роль – администрирование (A) [англ. (A)dminister], предполагающее работу над системностью организационных процессов: компания должна делать правильные вещи в правильном порядке с правильной интенсивностью. Именно роль администратора состоит в том, чтобы отладить такие процессы в компании и обеспечить прибыль в краткосрочной перспективе.

Затем необходим визионер, предвидящий направление движения и развития организации, который, находясь в окружении постоянных изменений, выстраивает проактивное поведение компании, обеспечивающее ей успех в долгосрочной перспективе. Это роль предпринимателя (E) [англ. (E)ntrepreneur], соединяющего креативность с желанием экспериментировать и рисковать. Если в компании эта роль выполняется достаточно хорошо, тогда не будет проблем с новыми продуктами и услугами для сегодняшних и завтрашних клиентов.

И наконец, менеджмент обязан интегрировать (І) [англ. (I)ntegrate], что означает создать систему ценностей, которые бы мотивировали людей в организации на сотрудничество, обеспечивая эффективность компании на долгие годы. Здоровая организация результативна и эффективна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективах.

Пример: семья – это также организация, где мужчина обычно выполняет роли предпринимателя (Е) и производителя (Р), строя карьеру и обеспечивая семью. Женщина администрирует (А) и интегрирует (І), превращая дом и людей в нем в целостную организацию – семью. Для сравнения вспомните современную семью, где работают двое, и если роли распределены небрежно, то эти двое – это (РE), и поэтому семье уже необходима домохозяйка (А) для домашней работы и семейный психолог, который будет интегрировать (І) членов семьи.

29. Несовместимость функций PAEI в стиле лидерства. PAEI-функции несовместимы в краткосрочном аспекте, т.е. не могут выполняться одновременно. Так, например, несовместимы Р и I. Когда нужно срочно произвести результаты, т. е. обеспечить выполнение Р-функции, вполне нормально временно стать диктатором, не зацикливаясь на интеграции и работе в команде. Р вытесняет I. Четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, однако они несовместимы в краткосрочном аспекте, т.е. одна мешает выполнению другой. Способность успешно выполнять одну из РАEI-функций наверняка снизит способность осуществить другую. Так, производство Р идет вразрез с предпринимательством Е. Сколько раз вы повторяли: «Я так много работаю, что у меня нет времени думать». Верно и обратное — Е угрожает Р. Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение Р-функции. Рассмотрим другую комбинацию: Р и А. Если вы хотите добиться высокой результативности, не рассчитывайте на эффективность. В чем несовместимость предпринимательства Е и администрирования А? Если вы кладете новые идеи под сукно во имя эффективности, это мешает вам оставаться активным, инициативным и результативным в долгосрочной перспективе. 

30. Характеристика стилей эффективного лидерства по коду PAEI. У каждого руководителя есть личный стиль управления, который определяется доминирующими чертами его характера: • один - скрупулезен и педантичен (А), • другой - находчив и изобретателен (Е), • третий - деловит и практичен (Р), • четвертый - уклончив и обходителен (I). 31. Взаимодействие и взаимовлияние функций в стиле лидерства. Р. Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это Producing, или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Оценить эту функцию можно по количеству людей, которые возвращаются, чтобы приобрести конкурентоспособные продукты или услуги вашей компании. А. Вторая функция, Administrating, или администрирование, нужна, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача А, администратора, — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте. Е. Это функция Entrepreneur, предпринимателя, который подходит к делу творчески и готов рисковать. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов. I. И наконец, менеджмент должен обеспечить Integrating, или интеграцию, т. е. создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе. • неудовлетворительно выполняется Р-функция - и клиенты остаются неудовлетворенными, а объем продаж снижается. • плохо выполняется А-функция - и организация несет неоправданные потери. • организация не справляется с Е-функцией - и новые продукты поставляются на рынок с опозданием и не пользуются спросом. • не реализована I-функция - и у компании начинаются конвульсии, когда ее оставляет лидер.

32. Архетипы неэффективного лидерства.  Выделяют 5 жестких стереотипов неэффективного лидерства: «Герой-одиночка» (P_ _ _), «Бюрократ» ( _ A _ _), «Поджигатель» ( _ _ E _), «Горячий сторонник» (_ _ _ I), «Мертвый пень» (_ _ _ _). Все это руководители, которые способны выполнять не более одной из четырех основных функций менеджмента. Речь идет либо о производстве результатов, либо об администрировании, либо о предпринимательстве, либо об интеграции, либо о полной неспособности реализовать хотя бы одну из данных функций. Умение узнавать эти типажи позволяет анализировать рядовые и нетипичные проблемы в организации, разрешать конфликты и оценивать успешность работы команды.

«Герой-одиночка» (P_ _ _):

-всегда занят, думает только о сегодняшнем дне;

- типичная жалоба – мало времени, много дел;

-приходит на работу первым и уходит последним;

-противостоит переменам, принимает их, только если они дают немедленный результат;

-собрания проводятся редко и спонтанно ;

-не любит конфликты;

«Бюрократ» ( _ A _ _):

- контролирует исполнение, выполнение работы;

- нанимает себе подобных;

-приходит и уходит с работы точно по часам;

-собрания проводятся часто, по графику, посещение отслеживается по списку;

-тщательное обучение персонала, с массой лишних деталей;

-перемены не любит;

«Поджигатель» ( _ _ E _):

- создает новые проекты, думает о новом;

-предпочитает нанимать людей, которые восхищаются его идеями;

-приходит и уходит с работы как придется;

-конфликты использует для стимулирования деятельности подчиненных;

-обучение персонала допускается, если это не в ущерб новому проекту;

-обожает перемены, если сам их предлагает;

«Горячий сторонник» (_ _ _ I):

- всегда ищет компромисс, объединяя разные идеи;

-приходит и уходит с работы по расписанию;

-фокусируется на межличностных отношениях;

-собрания проводятся часто, нет четкого плана;

-конфликты поддерживает, если может быть полезен в их разрешении;

- перемены поддерживает, если они усиливают его роль миротворца.;

«Мертвый пень» (_ _ _ _):

- ждет, пока скажут, что делать;

-предпочитает нанимать себе подобных;

- приходит и уходит с работы как потребуется;

-собрания проводятся редко, но регулярно;

-не любит конфликты и перемен; 35. Навыки принятия решения носителей стилей лидерства. P: Не желает участвовать в совместном обсуждении, размышлять и искать истину. Поиски решения и оценка обдумывание альтернативных вариантов были не в его стиле. Склонен всё упрощать и ускорять. Конструктивно то, что возвращает дискуссию в основное русло Готов одобрить или завернуть решение.

A: Предпочитает не рисковать, тщательно проработав детали и собрав необходимые сведения. Принимает решение долго.

E: Решения носят упреждающий характер, но их внедрение не отслеживается. Чтобы добиться выполнения работы, обращается к непосредственному исполнителю, вместо того чтобы следовать установленной процедуре. Предпочитает принимать временные меры, не формируя долгосрочных обязательств.

I: Принимает решения лишь при наличии консенсуса в группе. Делегирует, стимулирует обсуждение.

36. Процесс внедрения решений носителей стилей лидерства.  P: предпочитает действовать сам, делегирует с трудом, хочет показать, как надо работать. Негативное проявление в личной перегрузке и определённом количестве дел не доведённых до конца.

A: Разрабатывает регламентирующие документы, следит, чтобы они в точности исполнялись. Не готов вносить изменения в принятые решения.

E: избегает систематического менеджмента, нетерпелив, достигнутые результаты всегда недостаточны. Идея хороша, только если это его собственная идея. Отстаивает право часто менять свои решения.

I: тяжело обеспечивать выполнение формальных процедур, однако внедрение решений может быть осуществлено эффективно, благодаря всеобщей поддержке и пониманию политических процессов

37. Процесс формирования команды носителей стилей лидерства. P: Уважает подобных себе целеустремлённых. Остальных считает бездельниками. Пренебрегает политикой

A: Пренебрежение разрешением конфликтов, абстрагируется от эмоций. В команде готов четко распределить обязанности и следить за их выполнением. Уважает подобных себе, остальных опасается.

E: Часто становится инициатором конфликта, чтобы стимулировать бурную деятельность подчиненных. Отношение к Р: Сдержанное одобрение Отношение к А: Не выносит. Отношение к другим Е: Неприязнь. Отношение к I: Симпатизирует. В Команде не понимают, что он хочет, говорит или имеет в виду. Отмахивается от проблем и решений, на которые тратят время и силы другие люди.

I: Отношение к Р: Пренебрежение, считает туповатым. Отношение к А: Избегает. Считает, что администратор мешает достижению консенсуса. Отношение к Е: Поддерживает, льстит, поскольку предприниматель, как правило, играет первую скрипку. Отношение к другим I: Недоверие, если они не работают под его началом.

38. Процесс управление персоналом носителями стилей лидерства.  P: Отдает распоряжения властно. Нажимает на подчиненных, как велосипедист на педали. Уделяет мало внимания развитию персонала, нет времени. Предпочитает отношения «мастера и подмастерья», выделяет исполнительных. Крайняя форма – «мальчики на побегушках». Проблема делегирования.

A: Следит за соблюдением правил, регулярно проводит собрания, поощряет обучение сотрудников. Разрабатывает документы, контролирует.

Е: Подчиненные получают повышение, если они с энтузиазмом выполняют распоряжения босса и трудятся в поте лица, выполняя его поручения. Удостаиваются похвалы, за видимость усердной работы.

I: «Мы ладим не так хорошо, как хотелось бы». Склоняет людей к согласию, ищет компромисс/ Разрабатывает новые проекты, подвергает все сомнению, предлагает собственный план действий, игнорируя существующий. Подчиненные получают повышение, если они уживчивы, доброжелательны и преданы боссу.

39. Процесс управления изменениями носителями стилей лидерства. P: Не любит изменения порядка. Одобряет только если они дают гарантированный и быстрый результат. Стимул к изменениям – кризис. Фокус на внутреннюю среду.

A: Всё внедряется по плану. Убивает инновации вниманием к деталям.

Е: Рассматривает риски как возможности .Обожает, если их инициатором является он сам. Сопротивляется, если инициатива исходит от других.

I: Приветствует, если изменения позволяют ему успешно разрешать конфликты и не наносят ущерба единству. По последней причине иногда «тормозит».