2.2.2. Планирование ресурсов

Далее для описания проекта необходимо описать исполнителей данных работ (Рисунок 11).

Р исунок 11 – Лист ресурсов

Затем назначить для каждого типа работ исполнителя, для этого необходимо перейти в представление «Использование задач» и ввести данные об исполнителях работ (Рисунок 12).

Р исунок 12 – Использование задач

Обычно исполнитель целиком занят решением некоторой задачи и по ее завершении переходит к следующей. Это соответствует 100% загрузки. Однако в некоторых случаях он может быть параллельно задействован в 2 или более задачах, выделяя для их решения часть рабочего времени. Например, две задачи по 50% каждая, то есть по половине рабочего дня на задачу. График загруженности ресурса позволяет в этом случае контролировать суммарную занятость исполнителя и выявить возможные периоды перегрузки, когда ему запланировано больше работы, чем он может выполнить в течение рабочего дня. Об этом свидетельствует суммарная загруженность более 100%. Следовательно, необходимо проверить, нет ли превышения доступности ресурсов, для этого в представлении Использование ресурсов следует применить фильтр «Превышение доступности ресурсов», чтобы отобрать только перегруженные ресурсы (Рисунок 13).

Р исунок 13 – Ресурсы с превышением доступности

В нашем проекте один ресурс (Администратор сайта) перегружен. Для того чтобы избежать перегрузки ресурсов, необходимо распределить время между назначениями. В нашем случае задачи «Обновление информации о продукции» и «Ответы на вопросы посетителей на форуме/почте» могут выполняться одновременно, поэтому для избежания превышения доступности ресурсов, нам достаточно перераспределить время между этими задачами (Рисунок 14).

Р исунок 14 – Выравнивание ресурсов

2.2.3. Планирование рисков проекта

Также немаловажна в Microsoft Project возможность анализировать и предсказывать риски. Риск – это возможность изменения плановых показателей проекта в худшую сторону в процессе его реализации по причинам, не зависящим от менеджера проекта. Примерами рисков могут быть болезнь или увольнение ценного сотрудника, задействованного в важных задачах, задержка поставки материалов, задержка финансирования и _т.п.

К сожалению, величина и возможность возникновения риска не поддается формальному описанию. Поэтому анализ рисков при планировании проекта заключается в поиске наиболее «узких», с точки зрения опыта менеджера, мест в плане и корректировке плана с целью минимизации их количества.

В этом разделе мы опишем наиболее общие примеры рисков, которые далеко не полностью исчерпывают весь перечень рисков, но демонстрируют подходы к их анализу.

Риски проекта можно разделить на три основные группы:

• риски в расписании – возможность ошибочной оценки длительности задачи менеджером проекта;

• ресурсные риски – потенциальная возможность превышения ресурсом запланированных трудозатрат, необходимых для выполнения задачи, или возможность задержки задачи из-за внезапной недоступности ресурса;

• бюджетные риски – возможность превышения запланированного бюджета проекта.

К рискам в расписании относятся следующие виды рисков:

• наличие задач с предварительными длительностями;

• наличие задач со слишком короткой длительностью;

• наличие слишком длинных задач, в которых задействовано большое количество ресурсов;

• наличие задач с внешними зависимостями.

Задачи с предварительными длительностями. Один из наибольших рисков представляют задачи, в выполнении которых у сотрудников нет опыта. Главная проблема в планировании таких задач заключается в том, что их длительность не известна заранее, поскольку нет опыта в их выполнении. Поэтому обычно при планировании длительность этих задач остается предварительной. Такие задачи можно обнаружить в плане проекта с помощью стандартного фильтра «Задачи с оценкой длительности». В нашем плане таких задач нет, но если бы они обнаружились, то пришлось бы изменить план проекта таким образом, чтобы неожиданное увеличение их длительности не сказалось на сроках окончания проекта или на сроках исполнения важных задач (например, тех, у которых сроки исполнения регламентируются договором).

Задачи со слишком короткой длительностью. Часто при планировании проекта длительность задач определяется на основании оценки будущих исполнителей. Например, руководитель проекта просит сотрудника оценить, сколько времени ему потребуется на исполнение определенной задачи, а затем оценка сотрудника заносится в план. Сотрудники же часто дают слишком оптимистичные сроки, что приводит к тому, что запланированные работы не удается выполнить в срок или сотруднику приходится работать сверхурочно.

Другой источник задач со слишком короткими сроками – сами менеджеры, выделяющие на задачу столько, сколько считают нужным (исходя из ограничений по срокам проекта), не советуясь при этом с потенциальными исполнителями.

Чтобы избежать таких случаев, нужно проанализировать все задачи плана проекта длительностью меньше одного дня (кроме вех) и все задачи, у которых при анализе PERT ожидаемая длительность совпадала с оптимистичной. Используя самостоятельно созданный фильтр «слишком короткие задачи», мы получили несколько задач, анализируя которые можно сделать вывод, что длительность задач подобрана корректно.

Задачи с внешними зависимостями. Иногда задачи зависят от внешних по отношению к проекту событий, не использующих проектные ресурсы и не поддающихся планированию. Например, если организация выполняет два взаимосвязанных проекта, то в качестве предшественника задачи может выступать задача из другого проекта. Определить такие задачи с помощью фильтра можно лишь в том случае, если в качестве предшественников выступают задачи, хранящиеся в других файлах проектов. В нашем случае подобные задачи отсутствуют.

К ресурсным рискам относятся следующие виды рисков:

• привлечение к работам неопытных сотрудников;

• трудовые ресурсы с большим объемом трудозатрат;

• ресурсы со сверхурочной работой.

Использование неопытных сотрудников. Часто случается так, что для проектных работ привлекаются сотрудники, недавно вступившие в организацию. Поскольку еще нет опыта использования этих сотрудников в проектах, это представляет определенный риск. Нужно определить задачи, где задействованы эти сотрудники, и описать риск их использования. При разработке стратегии смягчения рисков эти риски нужно будет проанализировать и определить, как их уменьшить (Рисунок 15).

Р исунок 15 – Использование неопытных сотрудников

Проанализировав данный риск, мы видим, что опыт отсутствует у пользователя и администратора сайта. Отсутствие опыта у пользователя не повлияет на выполнение проекта, но возможно отклонение от плана выполнения проекта из-за неопытности администратора сайта.

Ресурсы с большим объемом работ. Иногда загрузка между участниками проекта распределяется неравномерно, и некоторые из членов команды делают больший объем работы, чем другие. Если не проконтролировать распределение работы, то может оказаться, что некоторые сотрудники отвечают за исполнение слишком большого числа задач. Слишком высокая ответственность отдельных сотрудников опасна тем, что в случае болезни такого «ключевого» сотрудника или недоступности его по другой причине выполнить все задачи в срок будет невозможно. Определить ресурсы с большим числом назначений можно с помощью представления «Использование ресурсов» (Рисунок 16).

Р исунок 16 – Трудовые ресурсы с наибольшей загрузкой

Поскольку в этом случае риск, связанный с занятостью ресурса, распространяется на все задачи, в которых он участвует, то нет смысла заполнять поля с описанием риска для задач – удобнее создать аналогичные настраиваемые поля для ресурсов и вводить информацию в них (Рисунок 17).

Рисунок 17 – Ресурсные риски

Бюджетные риски. В результате осуществления рисков возможно увеличение объема работы по проекту, что приведет к росту затрат на него. Риск увеличения бюджета проекта стоит рассматривать тогда, когда проект имеет ограниченные бюджетные рамки. Например, в нашем проекте задействованы в основном штатные сотрудники организации, регулярно получающие зарплату, и бюджет проекта не имеет большого значения. Бывают и другие случаи: например, проект может выполняться на заказ, и заказчик может выделять на выполнение работ определенную сумму, которую нельзя превысить. В тех случаях, когда затраты на проект ограничены, важно предусмотреть риск увеличения бюджета в результате тех или иных обстоятельств. Для оценки возможного увеличения бюджета можно применять различные методики. Мы продемонстрируем здесь оценку возможного изменения стоимости проекта на основании данных, полученных длится 2 дня и стоит $100, то при увеличении длительности до 4 дней стоимость возрастет до $200. Этот метод оценки не очень точен, но он и не претендует на точность. Ведь при планировании рисков сложно предсказать, как именно будут задействованы ресурсы при увеличении длительности назначения. Задача а нализа – определить возможный бюджет проекта при неблагоприятном развитии событий (Рисунок 18).

Рисунок 18 – Расчет бюджетных рисков

В идно, что в случае неблагоприятного развития событий стоимость проекта может увеличиться более чем на 1 500 рублей (вычитаем из пессимистической стоимости планируемую стоимость), что составляет лишь 3,15 % от общей стоимости проекта (Рисунок 19).

Рисунок 19 – Общая стоимость проекта

Но у отдельных задач или фаз отклонение цены может быть значительным, и нужно проанализировать план, чтобы понять, у каких задач в случае осуществления риска стоимость может существенно измениться. Для этого рассчитаем для каждой задачи процент отклонения пессимистической стоимости от запланированной (Рисунок 20).

Р исунок 20 – Расчет отклонения между пессимистической и оптимистической стоимостью

В нашем случае будем считать отклонение менее 10% приемлемым, а более 50% — слишком высоким и нуждающимся в коррекции. Для задач плана, имеющих отклонение более 50%, необходима коррекция: нужно или уменьшить пессимистическую оценку стоимости для них, или увеличить планируемую стоимость. После завершения коррекции нужно определить пессимистическую стоимость проекта, согласовать ее с руководством и учитывать при планировании финансирования проекта. Если события будут развиваться по неблагоприятному сценарию, организация должна быть готова к выплате необходимого проекту бюджета. Пессимистическая стоимость проекта указана в строке суммарной задачи проекта.