3. Стратегічний вибір керівництва

У 1962 р. А. Чандлер сформулював принцип, відповідно до якого проектування організації повинно відповідати стратегії, обраній фірмою. Він дійшов висновку, що зі зміною стратегії перед організацією постають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов'язане з проектуванням нової організаційної системи для фірми.

Стратегічні зміни мають системний характер. Вони зачіпають всі сторони організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації:

1) організаційна структура;

2) організаційна культура.

Аналіз організаційної структури спрямований на отримання відповідей на такі запитання:

• Якою мірою існуюча організаційна структура допомагає чи заважає реалізації обраної стратегії?

• На які рівні організаційної структури покладено вирішення визначених завдань під час здійснення стратегії?

Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду чинників. Найбільш значущими є такі:

– розмір та ступінь різноманітності діяльності, які властиві

цій організації;

– географічне розташування;

– технологія;

– ставлення до організації з боку керівництва та робітників;

– динамка зовнішнього середовища;

– стратегія, яка здійснюється.

Організаційна структура повинна відповідати розміру організації. Вона не повинна бути складною, якщо немає в цьому потреби. Елементарна структура, якщо один керівник здатний управляти. Якщо він вже не здатний (норма керованості), то з'являється проміжний рівень в управлінні і застосовується функціональна структура. Подальше зростання організації викликає необхідність утворення нових рівнів управління, внаслідок чого можуть бути застосовані такі організаційні структури, як:

• дивізійна (тобто як скоординована децентралізація, наприклад, завод холодильників, завод автомобілів) "продуктова спрямованість", багатонаціональна корпорація;

• матрична структура, якщо виникають комплексні проекти.

Стратегія має великий вплив на вибір організаційної структури. Зовсім не обов'язково змінювати організаційну структуру щоразу, коли організація переходить до реалізації нової стратегії, але обов'язково потрібно встановити, чи відповідає стратегії існуюча організаційна структура, а вже потім вносити зміни, якщо в цьому є потреба.

Тема № 6. Основи реструктуризації управління.

6.1. Реорганізація: етапи і методи

6.2. Реінжиніринг

1. Реорганізація: етапи і методи

На практиці досить часто із санацією ідентифікується поняття «реструктуризація». Реструктуризація суб'єкта господа­рювання — це проведення організаційно-економічних, правових, виробничо-технічних заходів, спрямованих на зміну його струк­тури, системи управління, форм власності, організаційно-право­вих форм, які здатні відновити прибутковість, конкурентоспро­можність та ефективність виробництва. Санація є ширшим по­няттям, ніж реструктуризація. Реструктуризацію доцільно розпо­чинати на ранніх стадіях кризи. Вона спрямована переважно на подолання причин стратегічної кризи та кризи прибутковості. А санація включає в себе як реструктуризацію (заходи щодо відно­влення прибутковості та конкурентоспроможності), так і заходи фінансового характеру (спрямовані на відновлення ліквідності та платоспроможності).

Реорганізація, як правило, полягає в повній або частковій змі­ні власника статутного фонду юридичної особи, а також у зміні організаційно-правової форми здійснення підприємницької дія­льності.

На практиці розрізняють такі форми реструктуризації: рестру­ктуризація виробництва; реструктуризація активів; фінансова ре­структуризація; корпоративна реструктуризація (реорганізація).

Реструктуризація виробництва передбачає внесення змін до організаційної та виробничо-господарської сфери підприємства з метою підвищення його рентабельності та конкурентоспромож­ності. В цьому напрямі здійснюються такі заходи:

- зміна керівництва підприємства;

- впровадження нових, прогресивних форм та методів управ­ління;

- диверсифікація асортименту продукції;

- поліпшення якості продукції;

- підвищення ефективності маркетингу;

- зменшення витрат на виробництво;

- скорочення чисельності зайнятих на підприємстві.

Реструктуризація активів передбачає такі заходи:

- продаж частини основних фондів;

- продаж зайвого обладнання, запасів сировини та матеріалів тощо;

- продаж окремих підрозділів підприємства;

- зворотний лізинг;

- реалізація окремих видів фінансових вкладень;

- рефінансування дебіторської заборгованості.

Фінансова реструктуризація пов'язана зі зміною структури й

розмірів власного та позичкового капіталу, а також зі змінами в інвестиційній діяльності підприємства. Отже, це такі заходи:

- реструктуризація заборгованості перед кредиторами;

- одержання додаткових кредитів;

- збільшення статутного фонду;

- заморожування інвестиційних вкладень.

Зауважимо, що фінансова реструктуризація обов'язково має супроводжуватися реструктуризацією виробництва. В іншому ра­зі ліквідації підприємства уникнути не вдасться.

Найскладнішим видом реструктуризації є корпоративна рес­труктуризація, яка передбачає реорганізацію підприємства, що має на меті змінити власника статутного фонду, створення нових юридичних осіб і (або) нову організаційно-правову форму діяль­ності. У межах такої реструктуризації виконують:

- часткову або повну приватизацію;

- поділ великих підприємств на частини;

- виокремлення з великих підприємств тих чи інших підроз­ділів, зокрема об'єктів соцкультпобуту та інших непрофільних підрозділів;

- приєднання до інших чи злиття з іншими, потужнішими підприємствами.

У плані реструктуризації слід відобразити переваги вибраних організаційних форм і методів реструктуризації, в разі реорганізації – які переваги дістане підприємство в результаті зміни ор­ганізаційно-правової форми.

У результаті корпоративної реструктуризації (реорганізації) змінюється правовий статус юридичної особи. За формальними ознаками розглядають три види реорганізації (рис. 7.6):

- спрямовану на укрупнення підприємства (злиття, приєд­нання, поглинання);

- спрямовану на подрібнення підприємства (поділ, виділення);

- без змін розмірів підприємства (перетворення).

Рис 7.6. Види реструктуризації підприємства

Перш ніж вдаватися до оздоровчих заходів, санаційної реор­ганізації, слід поглиблено проаналізувати фінансово-господарсь­кий стан підприємства, яке перебуває в кризовій ситуації, з огля­ду на основні характеристики його діяльності. На основі аналізу робиться висновок про санаційну спроможність підприємства.

Якщо прийнято рішення про його реорганізацію, потрібно розробити план реорганізаційних заходів, який має містити:

- економічне обґрунтування необхідності проведення рест­руктуризації;

- пропозиції щодо форм та методів реорганізації;

- витрати на здійснення реструктуризації та джерела їх фі­нансування;

- оцінювання ефективності проекту реструктуризації. Ефективність реструктуризації забезпечується тими заходами,

які покладені в основу плану реструктуризації і спрямовані на вдосконалення організації та управління виробничо-господарсь­кою діяльністю, поліпшення фінансового стану підприємства.

Підприємства, які мають кредиторську заборгованість, мо­жуть бути реорганізовані з додержанням вимог щодо переведен­ня боргу. Ці вимоги зводяться до такого:

- переведення (перерахування) боржником свого боргу на іншу особу допускається лише за згодою кредитора;

- новий боржник вправі висувати проти вимоги кредитора всі заперечення, які ґрунтуються на відносинах між кредитором і первісним боржником;

- порука та застава з боку третьої особи припиняються з пе­реведенням (перерахування) боргу, якщо поручитель або заста­водавець не виявив згоди відповідати за нового боржника;

- вимоги та переведення боргу, що ґрунтуються на угоді, мають бути в письмовій формі.

Досвід проведених організаційно-економічних механізмів по реструктуризації підприємств свідчить, що ефективне функціо­нування їх можливе за умови поєднання виробництва великих, середніх і малих підприємств, що найбільше пристосовуються до ринкової кон'юнктури. Так, великі підприємства, які зберегли свій виробничий потенціал, краще можуть використовувати до­сягнення науково-технічного прогресу, відповідно забезпечити виробництво продукції з меншими витратами, продавати продук­цію великими партіями, конкурувати на міжнародному ринку. Незважаючи на переваги, ці підприємства гірше реагують на ри­нкові зміни, тривалий час здійснюють модернізацію і диверсифі­кацію технологій. Малі й середні підприємства неспроможні проводити маркетингові дослідження, мати відділи .науково-технічного прогресу та систему раннього попередження і регу­лювання, але вони швидше реагують на зміни попиту і пропози­ції, забезпечуючи тим самим ринок аграрної продукції;

- місцезнаходження підприємства.

Запропоновані заходи спрямовані на вирішення найбільш ефек­тивних фінансових і організаційно-правових рішень відносно роз­міщення складів для переробки і зберігання, вибору технологій і технічних засобів, професійний склад працівників, використання виробничих потужностей. Втрати, понесені підприємством у зв'язку з негативними явищами, порушенням екологічних норм і техніки безпеки, на сьогоднішній день великі. При вирішенні інвес­тиційних проектів необхідно враховувати людський фактор, а також наслідки травматизму, погіршення здоров'я працівників. У даному випадку стоїть питаний про вибір комплексу заходів по підвищенню ефективності, зниженню енергомісткості та забезпеченні еколого-епідеміологічних норм життя і праці сільського населення.