2. Характеристика организационных структур управления

К характеристике структуры управления относят цели и задачи деятельности, функции права и ответственность подразделений должностей входящих в схему структуры.

Связи между звеньями и ступенями необходимы для нормального функционирования системы управления по своей природе связи эти информационные, но могут быть материальными и энергетическими.

Информационные связи в структуре спускается сверху вниз до конкретного исполнителя и затем поднимается наверх, происходят циркуляция связи, появляются информационные потоки.

При линейно-функциональном типе права разрешаются между линейными и функциональными руководителями, линейным руководителям даются распорядительные права, а функциональным права на консультирование, информирование, планирование и контроль.

Права функциональных органов могут колебаться в значительной диапазонах, в одном случае, функциональное подразделение может не иметь никаких прав по отношению к низшим подразделениям, в другом случае, ими могут быть делигированы права линейных органов.

Цели подразделения должностей должны быть достаточно стабильны, а задачи для каждого функционального органа определяются в каждый конкретный финансовый год. В теории управления различают различные цели развития и цели функционирования коллектива.

Цели развития направлены на изменение состояния системы. Помимо этих понятий целями развития присущи такие качества как соподчиненность, развертываемость и соотносительная важность. Соподчиненность целей, т.е. устанавливается конечная цель, а в промежутках могут устанавливаться промежуточные цели, подчиняющиеся основной.

Развертываемость-более общая цель конкретизируется несколькими частными целями.

Соотносительная важность-определение приоритетных целей для достижения основной.

Цели развития - это результат работ или функций для кот. и создается данное подразделение.

Существенной хар-кой орг. структуры являются права и ответственность подразделений и должностей. Права проявляются в принятии решений. Ответственность за достижение целей и задач разделяются на административную, уголовную, моральную и материальную. Функции упр-я в организ. Делятся, как пр,на подфкнкцию, их выполнение подучается соотв. подразделениям и должностям.

3) Формирование структур управления. Необходимость и порядок форм-ия.

Необходимость возникает, во-первых, для вновь создаваемых предприятий, во-вторых, когда действующую структуру необходимо изменить в связи с изменившимися внешними и внутренними условиямими работы, в-третьих, разработка новой сруктуры взамен устаревшей для уже действующего предприятия.

Формирование орг. структуры может происх. Двумя методами: системно-целевой и нормативно-функциональный.

метод:системно-целевой: условно все работы можно разделить на 3 этапа.

1.Технико-экономическое обоснование структуры управления; критерий выбора: макс.эффективность, мин.затраты, макс. Прибыль.

2.Проектирование орг.структуры делится на 3 стадии:

а) формирование общей схемы организ. структуры

б) определение состава осн. подразделений и построение связи между ними;

в) характеристика структурных элементов и регламентация деятельсности.

3. В заключении работ ОСУ производят её внедрение на предприятие.

нормат-функциональный: в основе лежит применение типовых решений и нормативов:

1)типовые схемы структур орг.для конкрет. предприятий;

2)нормативы численности аппарата и распределения по функциям;

3)квалификационные справочники;

4)схемы должностных окладов;

5)типовые положения о подразделениях;

6)типовые должностные инструкции.

При формир. орг. структуры этим методом исп-ся вариантные решения либо аналоги подобных предприятий. Главный критерий выбора – создание условий для нормальной работы предприятия. На эффективность упр-я в первую очередь влияют состояние инф. базы, квалификация кадров и морально-психолог. климат в коллективе.

Формирование орг. структуры АТП.

На сегодняшний день в качестве рекомендаций Минтранса АТП разработаны типовые структуры управления и нормативы численности.

Формирование структуры происходит на основании мощности предприятия. В зависимости от мощности рекомендуются следующие структурные подразделения: администрация, планово-экономический отдел (от 100 единиц подвижного состава); отдел организации труда и зар.платы (ОТиЗ) (от 150 ед. ПС); бухгалтерия; отдел материально-технического снабжения (от 100 единиц и выше); отдел комплектации и подготовки кадров (от 100 ед. ПС); административно-хозяйственный отдел (от 100 ед. ПС); отдел эксплуатации (от 30-40 ед. ПС); диспетчерская; гаражная служба; автомобильные колонны (от 50 ед. ПС); производственный отдел (от 100 ед. ПС); производственные участки; отдел технического контроля (ОТК от 100 ед. ПС).

АТП возглавляется генеральным или исполнительным директором. В его ответственность входит: состояние и деятельность всего предприятия. Его права: распоряжаться имуществом, оборотными средствами; заключать договора; открывать счета и распоряжаться ими; издавать приказы; увольнять и нанимать работников, поощрять и наказывать их.

Внутри АТП выделяют следующие производственные структуры: авто. колонны, цеха и участки.

В ответственность начальников авто. колонн и цехов входят: выполнение плана по всем показателям; отвечают за техническое состояние парка подв. состава; за использование подв. состава; за организацию труда персонала; за соблюдение трудовой дисциплины.

Их права: могут рекомендовать к найму и увольнению работников; представлять на поощрение и наказание.

Функции мастера и начальника участка: они являются одновременно и хозяйственными и техническими руководителями; отвечают за обеспечение технологической дисциплины; за соблюдение трудовой дисциплины; за техническую безопасность и охрану труда; за поддержание чистоты и порядка на рабочих местах.

Их права: представляют к премированию; выносят предложения о дисциплинарных взысканиях.

Экономическая служба

В нее входит: планово-экономический отдел (ПЭО), отдел труда и зар. платы (ОТиЗ), бухгалтерия.

ПЭО занимается разработкой перспективных и текущих планов; курирует разработку планов в автоколоннах; координирует работу всех структур предприятия по составлению и разработке планов; доводит плановые задания до колонн, цехов и служб; ведет статистический учет по всем направлениям деятельности предприятия; учет отчетности; контроль за выполнением планов подразделениями.

ОтиЗ : планирование численности;расчет фонда оплаты труда;организация нормирования труда;расчет норм выработки и расценок; контроль и анализ выполнения планов по труду и зарплате; разработка мероприятий по повышению процесса труда.

Бухгалтерия: разработка финансового плана; контроль за выполнением финансового плана; контроль за системой расчета с клиентами, с финансовыми организациями (банками); первичный учет материальных ресурсов и денежных средств.

Главный бухгалтер подчиняется директору предприятия.

Главный экономист руководит ПЭО и ОтиЗом, а в отношении бухгалтерии осуществляет методическое руководство и консультирует по всем экономическим вопросам.

Оперативно-производственное планирование(ОПП)