6. Роль менеджера проекту.

Менеджер проекту – це особа, що призначається виконуючою організацією відповідальним за досягнення цілей проекту. Роль менеджера проекту відрізняється від ролі функціонального менеджера або операційного менеджера. Як правило, функціональний менеджер зосереджений на забезпеченні нагляду за якоюсь зоною керування, а операційні менеджери відповідають за певний напрямок основної діяльності компанії.

Залежно від структури організації менеджер проекту може підпорядковуватись функціональному менеджерові. В інших випадках менеджер проекту може бути одним з декількох менеджерів проектів, підзвітних менеджерові портфеля або програми, який відповідає за проекти в масштабах підприємства. У структурі такого типу менеджер проекту тісно співробітничає з менеджером портфеля або програми для досягнення цілей проекту й забезпечення відповідності плану проекту комплексному плану програми.

Багато інструментів і методи керування проектами специфічні для керування проектами. Проте, розуміння й застосування знань, інструментів і методів, визнаних у якості гарної практики, недостатньо для ефективного управління проектами. На додаток до спеціальних навичок і знанню загального менеджменту, необхідним для проекту, ефективне управління проектами вимагає наявності в менеджера проекту наступних характеристик:

• Знання. Це ставиться до того, що менеджер знає про керування проектами.

• Результативність. Це ставиться до того, що менеджер здатний зробити або досягтися, застосовуючи свої знання про керування проектами.

• Особисті якості. Це відноситься до того, як менеджер проекту поводиться під час виконання проекту або пов'язаної з ним діяльності. Особиста ефективність охоплює установки, основні особистісні характеристики й лідерські якості – здатність управляти командою проекту при досягненні цілей і зрівноважуванні обмежень проекту.

7. Звід знань з керування проектами.

Керівництво PMBOK® – це стандарт для керування більшістю проектів у більшості випадків у багатьох сферах діяльності. Даний стандарт описує процеси керування проектами, інструменти й методи, використовувані для керування проектом з метою досягнення успішного результату.

Даний стандарт унікальний для сфери керування проектами й має відношення до інших дисциплін керування проектами, таким як керування програмами й керування портфелями.

Розділ ІI Стандарти з керування проектами

Глава 3. Процеси керування проектом

Управління проектами - це застосування знань, навичок, інструментів і методів до робіт проекту для задоволення вимог, що пред'являються до проекту. Це застосування знань вимагає ефективного управління відповідними процесами.

Процес - це набір взаємопов'язаних дій і операцій, здійснюваних для одержання заздалегідь певного продукту, результату або послуги. Кожен процес характеризується своїми входами, інструментами та методами, які можуть бути застосовані, а також кінцевими виходами. Як обговорювалося в розділах 1 і 2, менеджер проектів повинен враховувати активи процесів організації та фактори середовища підприємства. Вони повинні враховуватися щодо кожного процесу, навіть якщо це явно не зазначено в списку входів в специфікації процесу. Активи процесів організації дають рекомендації та критерії того, яким чином пристосувати процеси організації до конкретних потреб проекту. Фактори середовища підприємства можуть обмежувати можливості управління проектом.

Для того щоб проект виявився успішним, його команда повинна:

• вибрати ті процеси, які необхідні для досягнення цілей проекту;

• використовувати певний підхід, який може бути прийнятий для задоволення вимог проекту;

• виконати вимоги, щоб задовольнити потреби та очікування зацікавлених сторін проекту; і

• знаходити баланс між суперечливими вимогами до змісту, часу, вартості, якості, ресурсів і ризиків, щоб справити заданий продукт, послугу або результат.

Процеси проекту здійснюються командою проекту, і їх можна розділити на дві основні категорії:

• Процеси управління проектом, що забезпечують результативне виконання проекту протягом усього часу його існування. Ці процеси охоплюють інструменти і методи, пов'язані із застосуванням навичок і знань, описаних в областях знань (глави 4-12).

• Процеси, орієнтовані на продукт, визначають і створюють продукт проекту. Процеси, орієнтовані на продукт, зазвичай визначаються життєвим циклом продукту (як описано в розділі 2.1.2) і можуть відрізнятися в залежності від предметної області. Зміст проекту не може бути визначено без загального розуміння того, як створити заданий продукт. Наприклад, при визначенні загальної складності будівлі, яке необхідно побудувати, слід враховувати різноманітні будівельні технології та інструменти.

Даний стандарт описує тільки процеси управління проектами. Хоча процеси, орієнтовані на продукт, не входять у зміст даного стандарту, менеджер проектів не повинен їх ігнорувати. Процеси управління проектами і процеси, орієнтовані на продукт, перетинаються і взаємодіють протягом життєвого циклу проекту.

Процеси управління проектами застосовуються по всьому світу і в усіх групах галузей.Хороша практика означає, що в цілому існує згода щодо того, що правильне застосування процесів управління проектами довело можливість підвищити ймовірність успіху для широкого діапазону різних проектів.

Це не означає, що описані знання, навички і процеси завжди повинні одноманітно застосовуватися у всіх проектах. в будь-якому проекті його менеджер у співпраці з командою завжди відповідальний за визначення того, які процеси є слушними, і того, наскільки строго повинен виконуватися кожен процес.

енеджери проектів і їх команди повинні ретельно досліджувати кожен процес і властиві йому входи і виходи. Їм слід використовувати даний розділ в якості керівництва для розгляду цих процесів при управлінні проектом. Такі дії називаються «адаптацією».

Управління проектами - інтегративне починання, яке вимагає, щоб кожен процес, що відноситься до проекту і продукту, був належним чином взаємозв'язаний з іншими процесами для полегшення координації. Дії, що робляться під час одного процесу, звичайно впливають на цей процес та інші пов'язані з ним процеси. Наприклад, зміна змісту зазвичай впливає на вартість проекту, але може і вплинути на план комунікацій або якість продукту. Ці взаємодії в рамках процесу часто вимагають пошуку компромісів між вимогами і цілями проекту; крім того, певні компроміси щодо виконання будуть відрізнятися від проекту до проекту і від організації до організації. Успішне управління проектами повинно включати в себе активне управління цими взаємодіями, щоб задовольнити вимоги спонсора, замовника та інших зацікавлених сторін проекту. При деяких умовах процес або набір процесів необхідно повторити кілька разів, щоб досягти необхідного результату.

Проекти існують в рамках організації і не можуть функціонувати як закритої системи. Вони вимагають наявності вхідних даних з організації і ззовні, а у відповідь вони надають організації нові можливості. Процеси проекту можуть створювати інформацію, яка поліпшить управління майбутніми проектами.

Даний стандарт описує суть процесів управління проектами в термінах інтеграції процесів, їх взаємодії і цілей, яким вони служать. Процеси управління проектами поділяються на п'ять категорій, відомих як групи процесів управління проектами (або групи процесів):

• Група процесів ініціації. Процеси, які виконуються для визначення нового проекту або нової фази існуючого проекту шляхом отримання дозволу для початку проекту або фази.

• Група процесів планування. Процеси, необхідні для визначення загального змісту проекту, уточнення цілей і визначення послідовності дій, необхідних для досягнення цілей проекту.

• Група процесів виконання. Процеси, що застосовуються для виконання робіт, визначених у плані управління проектом, для задоволення специфікацій проекту. • Група процесів моніторингу та управління. Процеси, необхідні для відстеження, аналізу і регулювання ходу та ефективності виконання проекту, виявлення тих областей, в яких потрібно внесення змін до плану, та ініціації відповідних змін.

• Група процесів завершення. Процеси, що виконуються для завершення всіх дій у рамках всіх груп процесів і формального завершення проекту або фази. Інша частина даної глави надає інформацію для управління одиничним проектом, організовану як сукупність взаємопов'язаних процесів, деталізує ці процеси і включає в себе такі основні розділи: 3.1 загальні взаємодії процесів управління проектами 3.2 Групи процесів управління проектами 3.3 Група процесів ініціації 3.4 Група процесів планування 3.5 Група процесів виконання 3.6 Група процесів моніторингу та управління 3.7 Група процесів завершення 3.1 загальні взаємодії процесів управління проектами Процеси управління проектами представлені в якості дискретних елементів з чітко визначеними взаємодіями. Однак на практиці вони накладаються один на одного і взаємодіють такими способами, які не повністю розкриті в даному керівництві. Найбільш досвідчені особи, які займаються управлінням проектами, визнають, що існує багато різних способів управління проектами. Необхідні групи процесів і складові їх процеси є орієнтирами для застосування відповідних знань і навичок управління проектами при реалізації проекту. Застосування процесів управління проектами итеративно, і багато процесів повторюються кілька разів протягом проекту.

Інтегративний характер управління проектами вимагає, щоб група процесів моніторингу і управління взаємодіяла з іншими групами процесів, як показано на рис. 3-1. Крім того, у зв'язку з тим, що управління проектом – дія, обмежена за часом, група процесів ініціації починає проект, а група процесів завершення завершує його.

Рис. 3-1. Групи процесів управління проектами

Групи процесів управління проектами пов'язані за допомогою виходів, які вони роблять. Групи процесів рідко бувають як дискретними, так і одноразовими подіями; вони є пересічними діями, що відбуваються упродовж усього проекту. Вихід одного процесу, як правило, стає входом для іншого процесу або є результатом проекту. Група процесів планування надає групі процесів виконання план управління проектом і проектні документи, у міру розвитку проекту вона зазвичай закріплює зміни в плані управління проектом і документах проекту. Рис. 3-2 демонструє, яким чином взаємодіють групи процесів, і показує рівень перетину в різні моменти. Якщо проект розділений на фази, групи процесів взаємодіють у рамках кожної фази.

Рис. 3-2. взаємодія груп процесів у рамках фази або проекту

Прикладом цього може служити завершення фази технічної розробки, що вимагає приймання замовником конструкторської документації. Після розробки конструкторська документація надає опис продукту групам процесів планування і виконання в одній або декількох наступних фазах. Коли проект розділений на фази, групи процесів сприяють тому, щоб проект був ефективно доведений до завершення керованим чином. У проектах, що складаються з декількох фаз, процеси повторюються впродовж кожної фази, поки не будуть досягнуті умови завершення фази. Додаткова інформація про життєві цикли і фази проектів міститься в главі 2.