3. Стратегічні карти
Стратегічні карти є ще одним методом, який графічно відображає стратегічні та бізнес-плани. Багато хто уявляє їх як графічне зображення методу Balanced-Scorecard За допомогою певних вимірників стратегічні карти відображають стратегії підприємства так, щоб вони були зрозумілими. При застосуванні цього методу припускають, що підприємство розробило правильну концепцію бізнесу, але все ж таки ще є певні невідповідності між стратегією, необхідною кваліфікацією кадрів і набором заходів, що сприяють зростанню бізнесу та операційного прибутку. Хоча стратегічні карти є фактично наочним відображенням і групуванням даних, отриманих після застосування інших методів контролінгу, вони важливі у діяльності компанії та фінансовому контролінгу. Зразок стратегічної карти, побудованої на основі системи збалансованих показників (В8С) у програмному продукті компанії "Инталев", подано нижче.
Стратегічні карти виглядають як суцільна схема, поділена на чотири частини: "фінанси", "ринок/клієнти", "бізнес-процеси", "персонал". Усі частини ілюстративно пов'язані між собою стрілками, які відображають прямий зв'язок між процесами на різних рівнях. Наприклад, збільшення доходу у фінансовій перспективі пов'язане з процесом охоплення цільового ринку, а підвищення іміджу в цільових регіонах у перспективі "ринок/клієнти" — з проведенням у перспективі "бізнес-процеси" програми просування в цільовій регіонах тощо. Круги та прямокутники у схемах ілюструють причинно-на-слідкові зв'язки між цілями підприємства та показниками досягнення цих цілей. Круги відображають цілі підприємства у певній перспективі, а прямокутники — показники досягнення цілей (рис. 7.6).
Отже, на першому етапі побудови стратегічної карти визначають стратегічні цілі та показники Фінансової перспективи. Наприклад, якщо головним критерієм фінансової діяльності підприємства є збільшення валового прибутку, важливим буде збільшення доходу та прискорення оборотності товарних запасів.
Показниками досягнення цілей у перспективі "фінанси" є:
виручка від реалізації;
величина валового прибутку;
оборотність товарних запасів.
Другим кроком є визначення стратегічних цілей і показників перспективи "ринок/клієнти". У цій перспективі підприємство орієнтується на збільшення частки ринку та підвищення іміджу підприємства, що, відповідно, позитивно вплине на збільшення показника валового прибутку.
Цілі та показники перспективи "ринок/клієнти":
охоплення цільового ринку;
приріст продажу на цільових ринках; популярність, рейтинг марки.
Третім етапом є визначення стратегічних цілей і показників перспективи "бізнес-процеси". З метою реалізації поставлених перед підприємством цілей у фінансовій і ринковій перспективі, необхідними є зміни в бізнес-процесах самої компанії. Першим кроком у збільшенні валового прибутку в межах фірми є перехід на нову систему роботи з посередниками, які забезпечують доставку товару клієнтам. Другим — запровадження програми просування продукції на цільових ринках. Опосередкованими, проте тісно пов'язаними з цими домінантними змінами в процесах, є також: планування виробництва під замовлення, створення нової системи руху товару та активна реклама продукції компанії.
Показники досягнення цілей у перспективі "бізнес-процеси":
виконання замовлення точно в строк;
охоплення цільового ринку;
популярність рейтинг марки; < >
приріст продажу на цільових ринках.
Останнім кроком є визначення стратегічних цілей і показників досягнення цих цілей у перспективі "персонал". Досягнення найвищої цілі підприємства, а саме забезпечення зростання валового прибутку, залежить перш за все від роботи працівників компанії. А тому підприємство має періодично проводити тренінги та навчання персоналу для підвищення кваліфікації, залучати працівників до участі у спеціалізованих виставках, покращувати умови праці, а саме застосовувати у процесі діяльності нові технології (автоматизовані системи прийняття управлінських рішень, обліку, аналізу), нові станки та верстати.
До показників перспективи "персонал" належать:
витрати на навчання;
індекс задоволення навчанням;
показник ритмічності діяльності виробництва;
приріст продажу в цільових регіонах;
популярність, рейтинг марки.
До цілей перспективи "персонал" належать: створення відділу маркетингу, навчання та підвищення кваліфікації працівників відділів виробництва та продажів, удосконалення системи планування та обліку, реорганізація інфраструктури та основної технології управління виробництвом та продажами. Орієнтація на перераховані фактори допоможе налагодити швидку та оперативну співпрацю з клієнтами, розширити частку підприємства на цільовому ринку та досягти основної фінансової мети підприємства на цьому етапі діяльності.
Доповнюючим елементом до методу стратегічних карт може слугувати оперативна аналітична обробка даних (OLAP). OLAP є аналізом великих масивів даних, який надає підприємству гнучкі та продуктивні засоби доступу, перегляду й аналізу даних, пов'язаних з бізнесом. Інструменти OLAP-аналізу дають змогу подати в аналітичних звітах величезні масиви ділової інформації у вигляді наочної картини стану бізнесу. Враховуючи, що система збалансованих показників охоплює такі аспекти функціонування фінансового контролінгу, як: центри відповідальності, фінанси та стратегію, можна стверджувати, що він є методом фінансового контролінгу.