Тема 2. Стратегия организации: сущность, классификация

В концепции стратегического управления и планирования основным является понятие стратегия. Как уже отмечалось, СП представляет собой набор действий, решений, предпринятых ру­ководителями, которые ведут к разработке специфических стра­тегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегия (гр. strategia<stratos войско + ago веду) дословно переводится как «искусство генерала» и определя­ется как «наука и искусство развертывания войск для боя».

Существуют два противоположных взгляда на понимание стратегии: 1) стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели и он базируется на условии, что все изменения в среде предсказуемы, детерминиро­ваны и поддаются полному контролю и управлению; 2) стратегия дает ответ на вопрос: каким способом, с помощью каких действий организация сможет достичь своих целей в условиях из­меняющейся среды и конкурентного окружения? Именно такое понимание стратегии используется в СП и СУ.

Известны другие определения понятия «стратегия»:

1. долгосрочное, качественно определенное направление раз­вития, приводящее организацию к ее целям;

2. обобщающая модель действий, необходимых для достиже­ния поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов фирмы;

3. указание о том, как перевести организацию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться;

4. способ, средство достижения желаемых результатов;

5. стратегия — это не абстракция, а сильная деловая концеп­ция плюс набор реальных действий, которые способны привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реаль­ного конкурентного преимущества, способного сохраняться дли­тельное время;

6. набор взаимосвязанных действий, которые способны обес­печить организации достижение долгосрочного конкурентного преимущества;

7. образ действий, обусловливающий определенную и устой­чивую линию поведения организации на достаточно продолжи­тельном историческом интервале;

8. известный исследователь стратегической деятельности организаций Г. Минцберг дает пять различных толкований понятия «стратегия»: стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий; ловкий прием, маневры хитрости и уловки, направленные на обман соперника в конкурентной борьбе; паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), заранее продуманная или выстраивающаяся по ходу раз­вития событий — есть некая последовательность в поведении; позиция, а именно соотношение организации с внешней средой. Стратегия становится опосредствующей силой, или «посредником» между организацией и внешней средой; перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях. Суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Пятое определение предполагает также, что стратегия — это концепция, т.е. абстракция, существующая только в умах заинтересованных сторон. «Еще никому не удавалось увидеть стратегию или потрогать ее»¹. По мнению Г. Минцберга, все определения взаимосвя­заны и ни одно из них немыслимо без остальных.

Стратегия организации постоянно развивается, в окружении происходят изменения, на которые надо реагировать, в результа­те чего открываются новые стратегические ниши. Не случайно самое короткое, но емкое определение стратегического управле­ния гласит: СУ — непрерывный процесс пересмотра стратегий.

Разнообразие видов и определений стратегии, применяемых в СУ, затрудняет классификацию. Как наиболее существенные классификационные признаки могут быть выделены следующие:

• уровень принятия решений;

• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

• стадия жизненного цикла отрасли;

• относительная сила отраслевой позиции фирмы;

• степень реактивности поведения фирмы в конкурентной борьбе и т. п.

Существуют две точки зрения относительно того, кто и на ка­ком уровне должен разрабатывать стратегию. Поскольку разра­ботка стратегии предусматривает целеполагание, то она прово­дится согласно первой точке зрения на верхнем уровне управле­ния организацией. Вторая точка зрения связана с выстраиванием так называемой «стратегической пирамиды», отражающей расп­ределение ответственности по разработке стратегии по несколь­ким уровням (3—4, в зависимости от степени диверсифицирован­ности компании).

В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную, а в недиверсифицированной (узкопрофильной) компании — три уровня: деловую, функциональную и операци­онную (рис. 2.1, 2.2).

Рис. 2.1. стратегическая пирамида в диверсифицированной компании

Рис. 2.2. стратегическая пирамида в узкопрофильной компании

Корпоративная стратегия — это стратегия компании в целом, по всем сферам,ее деятельности. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия, — это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия — стратегия по каждо­му функциональному направлению определенного вида деятель­ности. Операционная стратегия — стратегия структурных единиц.

В табл. 2.1 приведены задачи разработки стратегии по уров­ням иерархии.

Табл. 2.1.

Распределение задач разработки стратегии по уровням иерархии

Распределение задач разработки стратегии по уровням иерархии	Предназначение стратегии	Ответственные лица	Принятие решений
Распределение задач разработки стратегии по уровням иерархии	Для фирмы в сфере ее деятельности в целом	Управляющие высшего звена	Совет директоров
Распределение задач разработки стратегии по уровням иерархии	Для каждого вида деятельности	Генеральные директора, руководители подразделений	Корпоративное руководство, Совет директоров
Распределение задач разработки стратегии по уровням иерархии	Для функционального направления	Руководители среднего звена	Глава подразделений
Распределение задач разработки стратегии по уровням иерархии	Для регионов и районов, заводов, отделов, внутрифункциональных направлений	Руководители на местах	Руководители функциональных служб и отделов

По степени гибкости, приспособляемости к внешним изме­нениям выделяют стратегии:

• запланированные (направленные);

• нереализованные;

• возникающие;

• реализованные.

Реализованная стратегия включает элементы запланирован­ной стратегии, адаптивную реакцию на изменение ситуации и, возможно, возникающую стратегию.

В зависимости от характера реакции на происходящие измене­ния в среде различают следующие типы стратегий: проактивная — стратегия, состоящая из целенаправленных действий; реактив­ная — стратегия, состоящая из реакции на непредвиденные собы­тия и конкурентную борьбу; реальная — совокупность проактив-ной (направленной) и реактивной (адаптированной) стратегий.

В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:

• стратегию роста — основную стратегию, выражающую стремление к росту объемов продукции, прибыли, капитала;

• стратегию стабилизации — стратегию деятельности пред­приятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды;

• стратегию выживания — чисто оборонительную стратегию (применяется в случае полного расстройства экономической де­ятельности предприятия в состоянии, близком к банкротству).

От стратегии выживания к стратегии стабилизации и затем к стратегии роста — таков путь организации по преодолению крити­ческих явлений, который требует специальной системы мер. Одна­ко обычно считают, что перед руководителями фирмы стоят не три, а четыре основные стратегические альтернативы: ограничен­ный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя значимыми вопросами, связанными с положением фир­мы на рынке:

• какой бизнес прекратить?

• какой бизнес продолжить?

• в какой бизнес перейти?

По мнению известного специалиста в области СУ М. Порте­ра, существуют три основные области выработки стратегии пове­дения фирмы на рынке (рис. 2.3.)¹.

Рис. 2.3. Общие стратегии по М. Портеру

Эти стратегии имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы:

• лидерство в минимизации издержек производства;

• дифференцирование, т.е. специализация в производстве продукции;

• концентрация на сегменте, или фокусирование, т.е. сосре­доточение внимания на одном сегменте рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Более подробно универсальные стратегии по М. Портеру бу­дут рассмотрены в теме 7.

М. Портер указал на существование только двух путей дости­жения оптимального функционирования организации: либо она становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем издержек, либо дифференцирует свою продукцию (услу­ги) в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить ее.

Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусиро­вана их деятельность. В наглядной форме эти альтернативы при­ведены на рис. 2.4.

Средняя цена

Прибыль

Прибыль

Прибыль

Себестоимость

Себестоимость

Себестоимость

Средний игрок

Лидер по издержкам

Дифференциатор

Рис. 2.4. Общие стратегии и прибыльность

П. Друкер классифицирует предпринимательские стратегии следующим образом¹:

• ворваться первым и нанести массированный удар (захват лидирующего положения на любом рынке в новой отрасли);

• нападать быстро и неожиданно (творческая имитация и стратегия предпринимательского дзюдо);

• поиск и захват экологической ниши (используется для дос­тижения контролирующего положения: положения монополиста на небольшом участке);

• изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Классификаций стратегий действительно много, но наиболее распространена, выверена практикой и широко используется ме­неджерами всего мира классификация стратегий развития бизне­са по Ф. Котлеру, отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нес­кольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующее состоя­ние (старое) или же новое².

На рис. 2.5 приведена схема классификации эталонных страте­гий развития бизнеса. Первая группа эталонных стратегий — стра­тегии концентрированного роста. В эту группу включены страте­гии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка:

• стратегия развития продукта (производство нового продук­та на уже освоенном фирмой рынке);

• стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта);

• стратегия усиления позиции на рынке или горизонтальной интеграции (фирма пытается завоевать лучшие позиции на рын­ке и установить контроль над своими конкурентами, совершен­ствуя продукт и расширяя рынок сбыта).

Стратегии развития бизнеса

Концентриро­ванного роста

Интегриро­ванного роста

Диверсифици­рованного роста

Сокращения

Развитие продукта

Развитие рынка

Усиление позиции на рынке

"Вперед"

"Назад"

Центрированная диверсификация

Горизонтальная диверсификация

Конгломеративная диверсификация

Сокращение расходов

Собственно сокращение

"Сбор урожая"

Ликвидация

Рис. 2.5. Классификация эталонных стратегий развития бизнеса

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение фирмы за счет добавления новых структур как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Из указанных выше пяти элементов изменяется только один — положение фир­мы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий интегриро­ванного роста являются:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, или страте­гия «назад» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур);

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, или просто «вперед» (фирма растет за счет приобретения либо усиле­ния контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи).

Третья группа эталонных стратегий — стратегии диверсифици­рованного роста, которые реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продук­том в рамках данной отрасли. Конкретными типами стратегий диверсифицированного роста являются:

• стратегия центрированной диверсификации — фирма ис­пользует заключенные в существующем бизнесе дополнительные возможности для производства новых продуктов, в то же время технология и освоенный рынок не изменяются;

• стратегия горизонтальной диверсификации — фирма изыс­кивает возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от исполь­зуемой;

• стратегия конгломеративной диверсификации — фирма рас­ширяется за счет производства новых продуктов по новой техно­логии, которые реализуются на новых рынках.

Четвертая группа эталонных стратегий — стратегии сокраще­ния. Конкретными типами стратегий сокращения являются сле­дующие:

•стратегия сокращения расходов;

• стратегия собственно сокращения — фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, что­бы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

• стратегия «сбора урожая» — предполагает отказ от долгос­рочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения до­ходов в краткосрочной перспективе;

• стратегия ликвидации — фирма ликвидируется, так как не Может вести бизнес в дальнейшем.

Стратегические возможности развития организации согласно классификации эталонных стратегий развития бизнеса приведе­ны в табл. 2.2.

Таблица 2.2.

Стратегии развития

Базисные стратегии	Конкретные типы стратегий	Характеристика элементов	Средства реализации
Концентрированного роста	1. Стратегия усиления позиции на рынке	Продукт старый Рынок старый Внутри той же отрасли	Стимулирование увеличения объема потребления (реклама, стимулирование сбыта и т.п.) Увеличение сферы при­менения продукта и, следовательно, увеличе­ние объема потребления Разработка более прив­лекательных вариантов изделий без существен­ных изменений
	2. Стратегия развития рынка	Продукт старый Рынок новый Внутри той же отрасли	Проникновение в другие сегменты за счет лучшего качества, чем продававшийся там, или лучшей системы его продажи (распределения) Географическая экспансия как выход на новые рынки за счет: развития рынка че­рез организации сети торговых представителей или открытия своих представительств; организации своей производственной деятельности на новых территориях, что расширяет и границы сбыта
	3. Стратегия разработки нового товара	Продукт новый Рынок старый Внутри отрасли	Разработка новых това­ров осуществляется в отделах НИОКР или проектно-целевых груп­пах. Новые товары мо­гут быть: подлинными инноваци­ями (новые на рынке) квазиновые продукты (связанные со старыми) Me-too продукты (но­вые только для предп­риятия
Интегрированного роста	1. Интеграция на основе кооперации	Продукт: старый новый Рынок: старый новый Внутри той же отрасли и вне ее	Соглашении о сотрудничестве без доли участия: исследовательский консорциум патентное лицензирование система договорных отношений в распределении товаров и услуг разработка и совместное производство продукции и др.
	2. Интеграция на основе концентрации: а) стратегия обратной вертикальной интеграции; б) стратегия вперед идущей вертикальной концентрации; в) стратегия горизонтальной интеграции	Укрепление связей по цепочке добавленной стоимости Продукт: старый новый Рынок: старый новый Внутри той же отрасли	Усиление контроля над поставщиками (созда­ние зависимых и дочер­них предприятий) или поглощение поставщи­ка Усиление контроля над системами распределе­ния и продажи (созда­ние зависимых и дочер­них предприятий) или поглощение их
		Продукт новый Рынок старый	Усиление контроля над предприятиями, произ­водящими аналогичную продукцию (создание зависимых и дочерних предприятий) или пог­лощение их Предприятие может ку­пить какую-либо фирму целиком, вместе с па­тентом или лицензией на производство нужно­го продукта
Диверсифицированного роста	1. Стратегия концентрической диверсификации	Продукт новый Рынок старый Выход за рамки отрасли	Существующее произ­водство остается ос­новным, а новое возни­кает на базе исследова­ния его дополнитель­ных возможностей (ав­томобильное предпри­ятие производит мото­циклы)
	2. Стратегия горизонтальной диверсифика­ции	Продукт новый Рынок старый Выход за рамки отрасли	Новая продукция тех­нологически не связа­на с существующей, но ориентирована на пот­ребителя основного продукта, как правило, это продукт, сопут­ствующий существую­щему
	3. Стратегия конгломератив-ной диверсифи­кации	Продукт новый Рынок новый Выход за рамки отрасли	Новая продукция техно­логически не связана с существующей и реали­зуется на новом рынке
Сокращения	1. Стратегия ликвидации	Продукт старый Рынок старый Внутри той же отрасли	Предприятие (подразделение) ликвидируется
			Максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения производства (если бизнес сразу прибыльно продать невозможно)
	2. Стратегия «Сбора урожая»
	3. Стратегия сокращения (отделения)
			Закрытие или продажа одного из подразделений (отсечение лишнего): производство плохо сочетается; необходимость получения средств для развития более перспективных направлений (покрытия убытков)
	4.Переориентация
			Переориентация существующего производства на более перспективное

Все многообразие стратегий, по существу, является различ­ными модификациями нескольких базовых стратегий: ограни­ченного роста (цели развития предприятия определяются «от достигнутого уровня» и корректируются в зависимости от изме­нения условий); роста (эта стратегия характерна для динамично развивающихся отраслей); сокращения (цели устанавливаются ниже уровня, достигнутого в предыдущий период); комбиниро­ванной стратегии (сочетание рассмотренных выше стратегий -роста, сокращения, ограниченного роста).

Тренировочные задания и вопросы к теме 2.

1. Ниже приведен перечень мероприятий стратегии:

• создание и управление высокопродуктивным хозяйствен­ным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам);

• достижение синергетического эффекта, возникающего благо­ даря деятельности родственных структурных подразделений компании, как основы ее конкурентного преимущества;

• установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы дея­тельности.

Каков уровень стратегии, включающий эти мероприятия?

2. Фирма, продающая лаки для дерева, строит новый завод для производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков. При этом она остается в той же отрасли, что и раньше. Фирма теперь имеет два хозяйственных подразделения на разных стадиях отраслевой цепочки ценностей.

Определите тип стратегии фирмы.

3. Производитель компьютеров открыл 100 розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю. Расширение его сферы деятельности в цепочке ценностей не мешает ему оставаться в отрасли по производству компьютеров.

Определите тип стратегии производителя компьютеров.

4. Компания в своей стратегии в отношении конкретного бизне­са отказывается от долгосрочного взгляда на него в пользу максими­зации доходов в краткосрочной перспективе. Необходимость такого подхода обусловлена бесперспективностью бизнеса, который не мо­жет быть прибыльно продан. Стратегия предполагает сокращение конкретного вида деятельности до нулевого уровня и получение максимально возможного дохода.

Определите тип стратегии компании.

5. В рамках корпоративной стратегии компания реализует стра­тегию, предполагающую продажу одних хозяйственных подразделе­ний и выделение других в самостоятельные структурные единицы, от которых материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет частичный контроль (частично владеет этим подразделе­нием).

Определите тип стратегии корпорации в отношении указанных подразделений.

6. Фирма оказалась в ситуации, когда ей срочно необходимы де­нежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей ры­ночной доли конкурентам. Это скорее вынужденная, а не выбираемая стратегия.

Определите тип стратегии фирмы.

7. Как называется стратегия в отношении транспортных перево­зок продукции внутри определенного функционального направле­ния компании?

8. Как называется стратегия действий по разработке рекламной кампании внутри функционального направления компании?

9. Как называется стратегия в отношении усиления конкурент­ных позиций в существующих сферах деятельности компании?

10. Как называется стратегия деятельности в отношении отдель­ных районов и регионов?

11. Как называется стратегия деятельности отдела внутри функ­ционального направления компании?

12. Как называется стратегия компании в целом и в отношении сфер ее деятельности?