Тема 6. Анализ и выбор стратегии.

Выработка стратегии, или стратегический выбор, является третьим этапом системы СУ, осуществляемым после того, как определены качественные формулировки целей и философии ор­ганизации, а также правила, процедуры, концепции и модели, с помощью которых эти цели будут достигнуты. Предприятия, ис­пользующие одну и ту же стратегию, могут реализовывать разный планы в зависимости от результатов анализа бизнеса сегодня.

Как известно, основу первого этапа системы СУ составляет качественный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, па результатам которого формулируются стратегические приоритеты развития и объекты реформирования, разрабатываются мероприятия по нейтрализации слабых сторон организации и усилению ее преимуществ. Но для выработки стратегии организации такой детализации недостаточно, поэтому в системе СУ анализ и выбор стратегии выделен в отдельный этап, состоящий из трех основных шагов: уяснения текущей стратегии, проведения ана лиза портфеля продукции и собственно выбора стратегии.

Если для узкопрофильных предприятий выработка стратегии начинается с определения отрасли, в которой работает фирма, то для диверсифицированных организаций первым шагом анализа становится выработка представлений о перспективах совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми они занимаются на конкретных сегментах рынка. Современная кон цепция рынка строится на эффективном методологическом при- еме — стратегической сегментации и выделении стратегических зон хозяйствования.

По терминологии американского бизнеса стратегическая зет на хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент, сектор рынка, накоторый фирма имеет выход или желает его получить. В резуль­тате анализа такой СЗХ определяется перспектива, открываемая любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, ста­бильности и т.п. Данная информация в дальнейшем понадобится фирме для выбора ее конкурентной стратегии.

Американская компания General Electric предложила в дополнение этой концепции идею стратегического хозяйствен­ного центра (СХЦ) — внутрифирменной организационной едини­цы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования. Управляющий СХЦ несет ответственность как за выработку, так и за выпол­нение стратегического плана по своему СХЦ. Число СХЦ в ком­паниях США значительно меньше числа производственных отде­лений.

В отечественной специальной литературе для обозначения такой же организационной единицы используется термин «стратегическое хозяйственное подразделение» (СХП), или биз­нес-единица.

Выделяются три уровня СП:

• организационный уровень — связан с разработкой стратегии развития предприятия в целом, представляющей собой совокуп­ность направлений и идей развития фирмы;

• бизнес-уровень — связан с разработкой стратегии развития предприятия в рамках отдельных подразделений организации, специализирующихся на собственном бизнесе в пределах выде­ленных СЗХ;

• операционный уровень — связан с разработкой стратегии раз­вития предприятия в рамках производства одного вида продукта, отнесенного к той или иной СЗХ.

Первый шаг данного этапа системы СУ — определение, т.е. уяснение текущей стратегии, является важным условием для обоснованного выбора стратегии, так как нельзя принимать ре­шения о «бизнесе завтра», не имея четкого представления о том, каком состоянии находится организация сегодня и какие эта­лонные и конкурентные стратегии она реализует. Анализ теку­щей стратегии является основой для тщательной оценки целесо­образности изменения стратегии.

Для определения текущей стратегии можно использовать раз­личные приемы, в частности предложенные А. Томпсоном иА. Стриклендом пять внешних и пять внутренних факторов, кото­рые следует оценить, чтобы уяснить текущую позицию фирмы. Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия произ­водимой продукции, диверсифицированность фирмы;

• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

• структура и направленность деятельности фирмы в послед нее время;

•отношение к внешним угрозам;

•возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время.

Внутренние факторы:

•цели фирмы;

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структур капитальных вложений по производимой продукции;

• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляв мой финансовой политикой;

• уровень и степень концентрации усилий в НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер.

Второй шаг оценки стратегии — анализ портфеля продукции предприятия (АПП), представляющий собой важнейший инстру мент СУ. АПП проводится с целью получения представления о текущем состоянии портфеля бизнесов, продукции, на основе кото рого руководством фирмы могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния хозяйственного портфеля предприятия.

В СУ анализ портфеля предприятия связан преимущественно с анализом структуры, динамики или качества совокупности или отдельных бизнесов, осуществляемых предприятием.

Однако методы АПП могут быть применены и к анализ портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. При применении методики анализа портфеля предприятия следует четко уяснить понятие «стратегическая единица би неса» {СЕБ или SBU). При проведении портфельного анализа диверсифицированное предприятие понимается как «портфель», т.е. совокупность СЕБ. Стратегическая единица бизнеса отличается от производственных единиц, т.е. видов продукции, и мож охватывать один бизнес (продукт) или не-сколько, удовлетворяющих схожие потребности. Под СЕБ подразумевается относи­тельно самостоятельная сфера деятельности диверсифицирован­ного предприятия, имеющая две характерные черты:

• СЕБ имеет отличительные черты по сравнению с продук­том других СЕБ данного предприятия.

• На рынке данной СЕБ присутствуют определенный круг потребителей и конкретные конкуренты.

Следовательно, под СЕБ можно подразумевать какой-либо продукт, группу продуктов или СХП, т.е. определенное организа­ционное подразделение (бизнес-единицу), — все зависит от целей и уровня стратегического анализа.

Задача АПП состоит в оценке различных СЕБ на предмет их актуальной рыночной позиции. Иногда делается противопостав­ление: корпоративная стратегия и стратегия СХП. В чем разница?

Корпоративная стратегия — это функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает совокупность идей развития фирмы. Это нечто менее реальное, чем стратегия СХП, поскольку корпорация — набор каких-то ви­дов деятельности, СХП.

А стратегия СХП — это нечто реальное, она имеет дело с ре­альными людьми, предпринимающими реальные действия. Это может быть производство продуктов или их транспортировка, или оказание услуг по ремонту оборудования, или работа службы по внешнеэкономическим связям.

СХП, или бизнес-единица, — это некая объединенная дея­тельность, под которую может быть подведена единая стратегия. Например, фирма производит молоко и сок, которые упаковыва­ют на одном оборудовании Tetra Рak. С производственной точки зрения разницы нет: одна упаковка белая, другая зеленая, но не с точки зрения конечного потребителя (разные и динамика про­даж, и каналы распределения и т.д.). Возникает вопрос: эти два вида продукции относятся к двум разным СЕБ или к одной? От­вет зависит от принятой стратегии фирмы. Если стратегия фир­мы — производить продукцию и доминировать в вопросах произ­водства, потому что конкурентным преимуществом данной фир­мы является лидерство в минимизации издержек, тогда вывод: сок и молоко — это одна СЕБ.

Но может быть и другая бизнес-концепция, т.е. стратегия Фирмы. Например, конкурентным преимуществом фирмы может быть лучшая идентификация своих потребителей и доведение,до конечных потребителей продукции как своей, так и приобретаемой у других производителей продукции. В этом случае фирма может сделать вывод, что необходимы две разные СЕБ.

В литературе принято выделять шесть стадий анализа портфе­ля диверсифицированного предприятия:

I. Выбор уровней на предприятии для проведения анализа: от нижнего уровня (отдельного продукта) до верхнего (организационных, хозяйственных подразделений): СХП или даже СЗХ.

II. Определение центров анализа, т.е. фиксация СЕБ для использования их при позиционировании на портфельных матрицах (матричных моделях).

III. Определение параметров матриц, что необходимо для внесения ясности в отношении сбора исходной информации и выбора переменных (факторов), по которым будет производиться анализ портфеля.

IV. Сбор и анализ данных, который обычно проводится по направлениям:

• привлекательность отрасли;

• конкурентная позиция фирмы;

• возможности и угрозы деятельности фирмы;

• ресурсы фирмы.

V. Построение и анализ матриц портфеля, дающих представ­ ление о текущем и перспективном его состоянии.

VI. Определение состава желаемого портфеля, в наибольшей степени соответствующего достижению фирмой своих целей.

Матрицы анализа портфеля сами по себе не являются инстру­ментом принятия решения, а показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения, т.е. представляют собой модель стратегического позиционирования организации в настоящем.

Основой АПП является матрица хозяйственного портфеля, представляющая собой таблицу, в которой множество факторов, характеризующих стратегические позиции, сводятся к двум центральным показателям. Хотя в матрицах различных консультаци­онных фирм используются различные наборы переменных, но это двумерные матрицы, у которых по одной оси откладываются значения внутренних факторов, а на другой — внешних факторов. Наиболее существенными показателями являются: темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность истадия развития данного продукта или рынка.

Широкое распространение в СП и СУ получили матрицы:

• матрица «рост/доля» {БКГ, или BCG), разработанная кон­салтинговой компанией Boston Consulting Group;

• матрица «привлекательность отрасли/положение в конкурен­ции» (BE), созданная компанией General Electric совместно с МcKinse;

•матрица «жизненный цикл отрасли Arthur D. Little

(ADL/LC).

Матрица портфеля деловой активности Бостонской консал­тинговой группы (БКГ) определяет положение организации и ее бизнесов (СЗХ или СЕБ) по отношению к возможностям отрасли. В матрице БКГ заложена идея классификации продуктов или биз­несов (в зависимости от цели анализа) в соответствии с «долей рынка» и «темпом роста». При анализе хозяйственного портфеля проводится сравнение относительной доли бизнесов фирмы или ее продуктов на рынке с темпами роста всей отрасли.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы. Первая гипотеза основана на кривой опыта (experience curve), или эффекте опыта, означающей, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 16 - 30%. Исследованиями консалтинговой компании BCG ус­тановлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном секторе. Следовательно, существенная доля рынка оз­начает наличие конкурентного преимущества — низких издержек производства. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что на стадии зрелости и стагнации бизнес генерирует денежную наличность, а на стадии развития и роста бизнеса происходит поглощение денежной массы, так как имеется повышенная потребность в финансовых ресурсах.

На вертикальной оси располагается темп роста отрасли (точ­нее, прирост). Обычно он ранжируется от 0 до 20%, и в качестве водораздела между высоким и низким темпами роста отрасли (объема спроса) принимается 10%, хотя эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, например) в зависимости от состояния спроса на продукцию, который менеджеры предприя­тий отрасли считали приемлемым.

На горизонтальной оси фиксируется относительная доля рын­ка — та доля, которая приходится на данное предприятие, по от­ношению к ведущему конкуренту в отрасли. Горизонтальная ось является логарифмической и поэтому варьирует от 0,1 (справа) до 10 (слева) в виде соответственно 0, \х и 10х, где х — абсолютная до­ля рынка у главного конкурента, выраженная в долях единицы.

Дело в том, что матрица БКГ предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмичес­кой шкале выглядит как прямая линия. При использовании мат­рицы БКГ важно правильно измерить темпы прироста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов прироста рынка следует проводить на основе данных по отрасли за последние 2—3 года, но не более.

Под относительной долей рынка в данном случае подразуме­вается отношение абсолютной доли рынка данной фирмы к соответствующей доле рынка, контролируемой основным конкурен­том, выраженное в долях единицы. Следовательно, этот показа­тель больше единицы у тех СЕБ (хозяйственных подразделений, продуктов фирмы), которые являются лидерами в соответствую­щих отраслях, и меньше единицы у СЕБ, имеющих конкурентов, превосходящих их на этом рынке. Граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка проходит на уровне единицы. Если фирма сама является лидером, то рассматривает­ся ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство фирмы на рынке.

В последнее время на практике относительная рыночная доля часто определяется по отношению к трем главным конкурентам (например, доля фирмы - 25%, а доля ее основных конкурентов -40%, тогда относительная рыночная доля равна: 25 : 40 = 0,625), что потребовало варьирования горизонтальной оси с 0 (справа) до 1 (слева).

Каждая СЕБ на матрице БКГ представляется в виде кружка, диаметр которого пропорционален объему продаж (или сумме прибыли) данной СЕБ в общем объеме выручки от реализации (общей прибыли) по предприятию в целом. Позиционирование каждой СЕБ осуществляется на основе сопоставления координат темпов роста отрасли и относительной доли рынка на следующих четырех квадрантах матрицы:

«звезды» - высокий темп роста и высокая доля рынка, их на­до оберегать и укреплять, так как они обещают наибольшие при­были и перспективы роста. Обычно СЕБ «звезды» нуждаются в значительных инвестициях;

«дойные коровы» — низкий темп роста, высокая доля рынка; они зарабатывают средства в объемах, превышающих их потреб­ности в реинвестировании;

«знаки вопросов» — высокий темп роста, низкая доля рынка; их стратегия либо значительное инвестирование для превраще­ния в «звезды», либо свертывание бизнеса и перевод ресурсов в перспективные области на поддержание «дойных коров» в проц­ветающем состоянии;

«собаки» - низкие темп роста и доля рынка; к слабеющим «собакам» следует применять стратегии «сбора урожая», сокра­щения или ликвидации, т.е. по возможности избавляться от таких СЕБ.

Матрица БКГ позволяет принять правильные решения по по­воду сбалансированности портфеля продукции фирмы, страте­гии развития каждого продукта (СЕБ) в будущем, перераспреде­ления финансовых ресурсов между СЕБ с целью оптимизации портфеля деловой активности. Бостонская матрица весьма прос­та и удобна для анализа видов деятельности и продуктов фирмы в условиях, когда рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив СЗХ и конкурентную позицию фирмы можно определять по ее доле на рынке.

К недостаткам матрицы БКГ можно отнести:

• упрощенность ее вертикального и горизонтального постро­ения; трудно использовать для фирм, работающих на рынках со средними темпами роста;

• не учитывает тренда (изменения) показателей и потому не дает ответа на вопрос: укрепляет или теряет свои позиции фирма на рынке и почему?

• не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями;

• в нестабильных условиях, когда длительность фаз жизнен­ных циклов спроса и технологии становится короче, для оценки перспективы СЗХ недостаточно показателя роста рынка;

• матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста и др.

Компанией General Electric совместно с консалтинговой фир­мой McKinsey была разработана девятиклеточная матрица «прив­лекательность отрасли/конкурентная позиция», позволяющая сравнивать СЕБ, используя оценки долгосрочной привлекатель­ности отрасли и позиции подразделения в конкуренции.

В матрице GE/McKinsey впервые для сравнения видов бизне­са стали рассматриваться и субъективные характеристики бизне-са.Оба показателя являются комплексными величинами. Долгосрочная привлекательность отраслей характеризуется рядом фак­торов:

•размером рынка (емкостью) и темпами роста;

•технологическим состоянием и потребностями в капвложениях;

• сезонностью и цикличностью;

• интенсивностью конкуренции;

• возможностями и угрозами;

• границами прибыльности (доходности);

•воздействием окружающей среды (социальных, экологических факторов, государственного регулирования).

Для получения формальной количественной оценки долгос­рочной привлекательности отрасли каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства фирмы и той роли, которую играет этот фактор в выборе страте­гии. Сумма весов должна быть равна 1. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются как сумма произведений оценок по каждому фактору (используя шкалу от 1 до 5 или от 1 До 10) на удельные веса факторов. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали.

Оценка второго показателя «позиция в конкуренции», распо­лагаемого по горизонтали, в матрице определяется следующими факторами:

• относительной долей рынка;

• уровнем прибыльности относительно конкурентов;

• способностью конкурировать по ценам и качеству;

• значением потребителей и рынков;

• технологическими возможностями;

• уровнем менеджмента;

• конкурентными силами и слабостями. Количественная оценка показателя «сила бизнеса/позиции в конкуренции» основывается на подходе, аналогичном тому, ко­торый использовался при оценке привлекательности отрасли и определяет положение по горизонтали матрицы: а именно: доби­лась ли СЕБ сильной, средней или слабой позиции.

Координаты позиционирования каждой СЗХ, СХП или СЕБ на матрице обозначается кружком, или «пузырьком», площадь кото­рого пропорциональна размеру отрасли (объему продукции отрас­ли, реализуемому на рынке), а в кружке изображается сектор, раз­мер которого соответствует доле рынка данного подразделения, или СЕБ. Три клетки матрицы, где долгосрочная привлекатель­ность отрасли и конкуренция наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестирования. Стратегия для хо­зяйственных подразделений, попавших в эти клетки, — «расти и строить». Три клетки, расположенные по диагонали матрицы, име­ют средний приоритет. Хозяйственные подразделения, попавшие в эти клетки, могут претендовать на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения своих позиций. Остальные клетки матрицы — это область, для которой обычно формулируют стратегические ре­комендации: «сбор урожая» или «собственно сокращение».

Матрица General Electric указывает направления движения ре­сурсов диверсифицированного предприятия в виды бизнеса и хо­зяйственные подразделения, обладающие большей привлекательностью и конкурентной силой. Рекомендации данной матри­цы тельностью и конкурентной силой. Рекомендации данной матри­цы являются ценными для управления портфелем предприятия в целом в перспективе, т.е. на какую стратегию ориентироваться: на агрессивное расширение или на защиту и оборону, или на «сбор урожая» и «собственно сокращение». С ее помощью менед­жер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. Достоинством матрицы является то, что различным факторам (оси x и y) могут даваться различные весо­вые коэффициенты в зависимости от их относительной важнос­ти для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что делает оценку бизнеса более точной.

Анализ с помощью матрицы General Electric не дает ответа на вопросы: какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений, как распределяются различ­ные хозяйственные подразделения и СЕБ по стадиям жизненно­го цикла отрасли?

Матрицы БКГ и General Electric предназначены в основном для оптимизации деятельности фирмы в краткосрочной перспек­тиве и не дают ответ на вопрос: каким должен быть набор СЕБ на длительную перспективу, в частности, какие СЗХ фирма будет стремиться освоить или покинуть и др.?

Модель «ADL/LC», разработанная консалтинговой компани­ей Arthur D. Little, представляет собой инструмент анализа порт­фельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой корпорации и ее отдельных хо­зяйственных подразделений и СЕБ, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

В матрице «ADL/LC» сочетаются два показателя: четыре ста­дии жизненного цикла производства (вертикальная ось): рожде­ние, развитие, зрелость, старение и пять конкурентных позиций бизнеса (горизонтальная ось): доминирующая (ведущая), силь­ная, благоприятная (заметная), прочная и слабая. В результате размер матрицы «ADL/LC» составляет 4 * 5 = 20 ячеек, где все ви­ды бизнеса компании расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла и их конкурентными позициями.

Положение конкретного бизнеса указывается на матрице на­ряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от его расположения на матрице менеджерам предлагается набор стра­тегий, из которых после детального анализа выбирается наиболее подходящая для конкретного бизнеса.

Каждая клетка входит в определенную область «естественного выбора», который в свою очередь указывает возможности «специфи­ческого выбора», а также на ряд «уточненных стратегий», которые могут быть применены в конкретном случае для данного бизнеса.

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь два (или более) «естественных выбора». Так, позиция «заметная/зрелая» поделена между естественным и из­бирательным развитием.

Процесс СП в матрице выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для конкретного вида бизнеса определяется исключи­тельно в соответствии с его позицией на матрице «ADL/LC». На втором этапе в рамках каждого «естественного выбора» сама то­чечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфи­ческого выбора», который в свою очередь зачастую определяется общим стратегическим руководством. На третьем этапе осущес­твляется выбор «уточненной стратегии».

Модель «ADL/LC» предлагает следующий набор «уточнен­ных стратегий», соответствующих каждому «специфическому выбору» (их 24):

1. Обратная интеграция.

2. Развитие бизнеса за рубежом.

3. Развитие производственных мощностей за рубежом.

4. Рационализация системы сбыта.

5. Наращивание производственных мощностей.

6. Экспорт той же продукции.

7. Прямая интеграция.

8. Неуверенность.

9. Начальная стадия развития рынка.

10. Лицензирование за рубежом.

11. Полная рационализация.

12. Проникновение на рынок.

13. Рационализация рынка.

14. Методы и функции эффективности.

15. Новые продукты, новые рынки.

16. Новые продукты/те же рынки.

17. Рационализация продукции.

18. Рационализация ассортимента продукции.

19. Чистое выживание.

20. Те же продукты/новые рынки.

21. Те же продукты/те же рынки.

22. Эффективная технология.

23. Традиционная эффективность снижения стоимости.

24. Отказ от производства.

Кроме того, модель «ADL/LC» предполагает использование специального графика (RONA — графа) для балансировки бизнес-портфеля, где по горизонтальной оси откладывается стадия зре­лости отрасли бизнеса, а по вертикальной оси — конкурентное положение вида бизнеса. Таким образом, модель «ADL/LC» мо­жет применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель и выбрать конкретные стратегии корпорации для балансировки своего бизнес-портфеля.

Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предла­гается рассматривать как функцию следующих бизнес-целей:

• желательная доля на рынке;

• финансовые ресурсы для поддержки инвестиций;

•ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, которые необходимо получить от корпорации или для нее.

Подход «ADL/LC» особенно полезен для высокотехнологич­ных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не приме­нить необходимую стратегию.

В данной модели предполагается, что большинство отраслей попадает под общепризнанную схему жизненного цикла, хотя Форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Основнымнедостатком модели «ADL/LC» является то, что она схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и не­творческим решениям.

Классической моделью стратегического анализа и планиро­вания является также модель Hofer-Schendel, позиционирующая существующие виды бизнеса на матрице развития рынка това­ров, определяющая идеальный набор из этих видов бизнеса и пу­ти формирования такого идеального набора. Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В сво­ей модели Ч. Хофер и Д. Шендель предлагают три типа идеально­го бизнес-набора на уровне корпорации:

• набор роста (много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла);

• набор прибыли (виды бизнеса, чей рынок находится на вы­сокой стадии развития);

•уравновешенный набор (роста и прибыли).

В структуре модели по вертикальной оси отображается пять стадий развития рынка: развитие рынка; рост; вытеснение с рын­ка старого продукта; зрелость; насыщение; по горизонтальной оси - относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рам­ках отрасли.

В зависимости от положения вида бизнеса выводится страте­гия.

Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соот­ветствуют сразу нескольким ячейкам матрицы. Но различия меж­ду сильными, средними и слабыми видами бизнеса, принимаю­щими определенную общую стратегию, не рассматриваются. Кроме того, в модели предлагается «что надо делать», но не ука­зывается «как».

Сравнение конкурентной силы хозяйственных подразделе­ний фирмы является важным этапом стратегического анализа диверсифицированной компании. Количественный показатель «конкурентная сила — позиция в конкуренции» для различных хозяйственных подразделений может быть рассчитан с использо­ванием процедуры, описанной при разработке матрицы General Electric, либо путем взвешенной оценки ключевых факторов успеха (см. тему 7).

Результаты оценки являются основанием не только для рас­пределения ресурсов, но и для выделения перспективных хозяйственных подразделений, нуждающихся в приоритетных инвес­тициях. Далее проводится анализ стратегического соответствия между СХП и видами деятельности, в которые диверсифициро­вана компания. СХП или СЕБ, не имеющие стратегического соответствия, могут быть признаны кандидатами на исключение из хозяйствен­ного портфеля как бесперспективные с финансовой точки зре­ния бизнес-подразделения, особенно если компания ориентиру­ется на проведение связанной диверсификации.

Анализ, проводимый на предшествующих этапах, подготовил почву для выбора стратегии фирмы, который осуществляется ру­ководителями компании на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анали­за портфеля продукции, а также характера и сущности базисных (эталонных) стратегий, рассмотренных в теме 2.

Обычно высшие руководители приближаются к главным стра­тегическим решениям постепенно, шаг за шагом, часто начиная с уже сформулированной в общем виде исходной концепции, а затем дополняя и изменяя собственное мнение о ее содержании по мере того, как поступает больше аналитической информации.

В качестве инструментария учета сильных сторон отрасли и фирмы, помогающего высшим руководителям выбрать адекват­ную стратегию, можно также использовать матрицу Томпсона и Стрикленда. Данная матрица основана на сопоставле­нии двух факторов: динамики роста рынка на продукцию (экви­валент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

В качестве ключевых факторов, которые характеризуют сос­тояние организации и должны учитываться руководителями предприятия при окончательном выборе стратегии развития, обычно выступают: сильные стороны отрасли и предприятия, миссия и цели организации, личные интересы и отношение выс­ших руководителей, финансовые ресурсы, уровень квалификации персонала, обязательства предприятия прежних лет, степень зависимости от внешнего окружения и др.