1.1 Визначення еталону
Інші назви методу: "Метод еталонного порівняння", "Орієнтація на успішні компанії".
Батьківщиною бенчмаркінгу є США. У 1972 році дослідницька і консалтингова організація PIMS встановила, що для знаходження ефективного рішення, необхідно знати кращий досвід інших підприємств, які мають успіх у схожих умовах. У 1979 році американська компанія Xerox приступила до реалізації проекту «Бенчмаркінг конкурентноздатності" для аналізу витрат і якості власних товарів в порівнянні з японськими. Проект мав великий успіх. Мета бенчмаркінгу полягає в тому, щоб на основі дослідження встановити потребу в змінах і вірогідність досягнення успіху в результаті цих змін. Бенчмаркінг здійснюється в рамках конкурентного аналізу і не є нововведенням для більшості підприємств, хоча він є більш деталізованою і впорядкованою функцією, ніж метод або підхід конкурентного аналізу.
Призначенням методу є застосовуння для створення конкурентної переваги при вирішенні проблем, пов'язаних з якістю, витратами та постачанням. Бенчмаркінг - один з інструментів управління якістю. Метою цього методу є вивчення стану справ з якістю та ефективністю бізнесу партнерів і використання їх передових прийомів і практичних методів в конкурентній боротьбі для досягнення комерційних успіхів своєї компанії.
Бенчмаркінг - це метод об'єктивного систематичного зіставлення власної діяльності з роботою кращих компаній (підрозділів своєї компанії), з'ясування причин ефективності бізнесу партнерів, організація відповідних дій для поліпшення власних показників та їх реалізація.
План дій:
1.Виявлення тих аспектів діяльності компанії, за якими споживачі виділяють постачальників, які домоглися ділової досконалості.
2.Встановлення еталонної компанії, з якою будуть порівнюватися показники роботи.
3.Визначення способів досягнення еталонної компанією високого рівня ефективності.
4.Встановлення стандартів ефективності для ключових аспектів діяльності компанії, переважаючих рівень ефективності еталонної компанії.
5.Виявлення того, що повинно бути зроблено для доведення показників роботи компанії до оптимального рівня.
6.Розробка плану реалізації отриманих ідей з метою приведення бізнесу у відповідність зі стандартами і отримання переваги над ними.
7.Виконання намічених планів.
1.2 Причино-наслідкові діаграми
Діаграма Ісікави — графічний спосіб дослідження та визначення найбільш суттєвих причинно-наслідкових взаємозв'язків між чинниками (факторами) та наслідками у досліджуваній ситуації чи проблемі. Діаграма названа на честь одного з найбільших японських теоретиків менеджменту професора Ісікави Каору (Ishikawa Kaoru — яп. 石川馨が), який запропонував її 1952 року (за іншими даними — 1943 року), як доповнення до існуючих методик логічного аналізу та покращення якості процесів в промисловості Японії.
Ісікава є одним з розробників нової концепції організації виробництва, втіленої на фірмі «Тойота». Запропонована професором Каору Ісікава схема унаочнює роботу над покращенням якості виробничих процесів. Вона, як і більшість інструментів якості, є засобом візуалізації та організації знань, який систематичним чином полегшує розуміння і кінцеву діагностику певної проблеми.
Така діаграма надає можливість виявити ключові взаємозв'язки між різними факторами та більш достеменно зрозуміти досліджуваний процес. Діаграма сприяє визначенню головних чинників, які спричиняють найзначніший внесок до проблеми, що розглядається, та попередженню або усуненню їх дії.
Схема знаходить широке застосування при розробленні нової продукції, з метою виявлення потенційних факторів, дія яких викликає спільний ефект.
Рисунок 1.2. Приклад діаграми причинно-наслідкових зв'язків, на якій відображено 2 рівні кісток.
Вигляд діаграми при розгляді поля досліджуваної проблеми справді нагадує кістяк риби (очі звичайно рухаються зліва направо, як при читанні рядка тексту). Проблема позначається основною стрілкою. Фактори, що посилюють проблему, відображають стрілками, похиленими до основної праворуч, а ті, що нейтралізують проблему — з нахилом вліво. При поглибленні рівня аналізу до стрілок факторів можуть бути додані стрілки впливаючих на них факторів другого порядку і т. д. На рисунку 2 відображено такий приклад з двома рівнями кісток: червоним кольором позначено 1-й рівень — головні (корінні): a, b, c, d, а синім 2-й рівень — поглиблені (деталізуючі) причини (чинники)досліджуваного впливу на результат (серед чинників 2-го рівня є, як ті, що підсилюють дію 1-го рівня — e, f, g, h, i, l, m, o, p, так також і ті, що її послаблюють — k, n ). Далі поглиблюють розділення виявлених чинників за їх зростаючою специфічністю до тих пір, поки гілки проблеми піддаються додатковому поділу (при цьому необхідно виявляти справжні причини, а не симптоми).
Ключове завдання полягає у тому, щоб мати від трьох до шести основних категорій, які охоплюють всі можливі впливи. Фактично максимальна глибина такого дерева досягає чотирьох або п'яти рівнів. Коли така створювана діаграма є повною, вона відтворює досить повну картину всіх можливих основних причин визначеної проблеми.
Діаграма Ісікави використовується як аналітичний інструмент для перегляду дії можливих факторів та виокремлення найважливіших причин, дія яких породжує конкретні наслідки та піддається управлінню
Робота з діаграмою Ісікави проводиться в кілька етапів:
Виявлення та збирання всіх факторів та причин, що будь-яким чином впливають на досліджуваний результат.
Групування факторів за смисловим та причинно-наслідковими блоками.
Ранжирування цих факторів всередині кожного блоку.
Аналіз отриманої картини.
«Відкидання» факторів, на які ми не можемо впливати.
Ігнорування малозначущих і непринципових чинників.
Щоб більш ефективно виявити і додати можливі причини до складу основних, а також більш конкретно деталізувати ймовірні першопричини відгалужень «основної кістки» традиційно застосовують метод стимулювання генерації творчих ідей, відомий як «мозковий штурм». Типовим застосуванням такого методу є виконання рисунку діаграми на дошці керівником команди, який першим визначає основні проблеми і просить про допомогу у групи співробітників з метою визначення основних причин, які схематично позначено на основній кістці діаграми, і їх деталізації. Група надає пропозиції поки, в кінцевому рахунку, буде заповнена вся причинно-наслідкова діаграма. Після завершення обговорення вирішують, що є найімовірнішою кореневою причиною проблеми.