11.2.3 Партисипативная система управления качеством.

В 60-е годы  в управлении производством был провозглашен принцип тотального менеджмента качества, то есть работа по качеству должна была вестись во всех направлениях, в работе предприятия не должно было быть таких моментов, которые не влияли бы на качество выпускаемой продукции. Началась тотальная борьба за покупателя. Эти изменения в системе управления объяснялись насыщением рынка товарами и услугами, глобализацией торговых связей и как следствие повышением требований покупателей- потребителей к продукции.

В настоящее время в разработку системы управления качеством вовлекается большинство сотрудников организации, а полное воплощение этой системы должно производиться с применением современных технологий (организационных, управленческих, информационных и др.).

Внедрение партисипативной системы управления качеством предопределяет активное участие всех сотрудников организации. Для этого необходимо, чтобы каждый работник чувствовал свою сопричастность всем мероприятиям, проводимым на предприятии. Для этого руководство должно проводить политику коллективного коллегиального управления, при котором каждый работник знал, что его мнение интересно руководству, и оно может быть принято во внимание при принятии решений. Руководство должно принять на себя следующие обязательства:

• совместно с сотрудниками работать над достижением целей,

• ставить цели предприятия так, чтобы они максимально совпадали с интересами работников,

• создавать высокий уровень мотивации у сотрудников хорошо работать,

• создавать рабочую доброжелательную атмосферу на производстве, в коллективе работников.

Коллективное участие начинается с вовлечения всего руководства предприятия в процесс улучшения. Для коллективного участия обычно нет необходимости менять организационную структуру предприятия, но способы вовлечения персонала для участия в управлении и обеспечении качества могут быть различными. История дала много стилей руководства предприятием, начиная от авторитарного до демократического. Но эти два крайних стиля не оправдали себя. Каким бы талантливым ни был руководитель, он не может обладать в необходимом объеме информацией. Истинными носителями информации о состоянии процесса являются исполнители и поэтому эффективное управление качеством без их участия невозможно. Демократический (коллективный) способ принятия решения обычно исключает конкретную ответственность за проведение мероприятий. Кроме того, коллективное решение не всегда означает, что оно оптимальное, также коллективные решения требуют боль

11.2.4 Кружки качества

Кружок качества (кружок контроля качества) — группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению.

Кружки качества возникли в Японии в 1962 г. на промышленных предприятиях.

Кружки качества представляет собой группу рабочих одного производственного участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 — 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа.

Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализатор­ства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное – в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, выражающийся созданием морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использование японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством.