6.3.Эффективная организацция распределения полномочий.

Необходимо не только распред.полномочия,а делать это эффективно .

1. Необход. различать линейные и штабные(аппаратные) полномочия.

1. Нужно добиваться чтоб среди аппаратных полномочий не было дублирования.

2. В расп.полномочий необходимо обеспечить единоначалие.

3. Необх. определ.оптимальную норму управляемости. Норма управляемости — количество работников, приходящихся на одного руководителя. Норма управляемости зависит от следующих факторов:

• вид деятельности организации;

• расположение объектов ;

• квалификация сотрудников 

• тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),

• уровень стандартизации задач.

• уровень автоматизации деятельности и др.

4. руководитель должен изучать самого себя с точки зрения распределения полномочий.

Причины мешающие распределению полномочий:

1. руководитель этого не умеет,боится,не хочет.

1. Руководитель считает ,что он сделает эту работу лучше и часто заблуждается

2. Боязнь риска.

3. Недоверие подчинённым

6.Руководитель должен изучать подчинённых с точки зрения распр.полномочий.

Что может мешать :1)боязнь риска со стороны подчинённых.

2)перегрузка в работе.

3)отсутствие достойной мотивации.

4) отсутствие опыта.

5) отсутствие уверенности в себе.

Тема 7. Построение организации

7.1. Выбор структуры организации

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:

-размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

-географическое размещение организации;

-технология;

-отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

-динамизм внешней среды;

-стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.