52. Предпосылки изменений. Отношение сотрудников к изменениям. Управление изменениями.

Изменения внешней среды (экономические, технологические, политико-правовые, социально-культурные, физико-экологические вызывают необходимость в переменах в деятельности предприятий. Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких об­ластях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэто­му необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка. Кризис успеха характеризуется отклонением фак­тического состояния от запланированного. Менее заметным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, наступление кризиса необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борь­бе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия но­вой ориентации. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. Концепция эволюционного развития допускает не только обратный ход процесса ("снизу вверх"), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия). Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина"). Оценка целесообразности использования того или иного метода зави­сит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персо­нала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управ­ляющего персонала, так и сотрудников. Управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществ­ления. Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Поведение работников в отношении изменений неоднозначно.

1) Существует категория людей, которая внутренне постоянно направлена на совершенствование, стремление к повышению эффективности своей деятельности и работы всей организации. Они являются проводниками изменений.

2) Другой категории людей присуще сопротивление нововведениям. Они стремятся сохранить стабильность, им трудно изменить привычки. Такое поведение называется социальной инерцией. Выделяют различные причины социальной инерции. Это может быть инерция опыта, знаний, взглядов, убеждений, морально-этических ценностей.

3) Кроме перечисленных категорий, существуют промежуточные типы работников. Это могут быть индивиды, которые не являются инициаторами нововведений, но и не препятствуют их реализации.

Перед началом процесса внедрения инноваций необходимо оценить состояние коллектива, степень его поддержки, способность отдельных лиц воспринять преобразования и желание содействовать им. Успех инноваций в первую очередь зависит от заинтересованности членов трудового коллектива. Важно объяснить каждому сотруднику, в чем будут заключаться его выгоды, связанные с инновациями. Кроме того, необходимо обеспечить помощь и поддержку индивидам, которые больше всего пострадают от нововведений. Одновременно в процессе реализации инноваций необходимо следить за тем, насколько полученные результаты соответствуют ожиданиям работников.

52. Радикальная модель изменений. Эволюционные изменения. Сопоставление основных методов управления изменениями. Радикальная, революционная модель изменений. Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование пред­приятия. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, об­служивания и сроков. Важной предпосылкой является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии.

Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовле­творение запросов внутренних и внешних клиентов. Вспомогательные процессы должны оптимизироваться исключительно с учетом нужд ключевых процессов. Особое внимание придается информационной технологии, полной переработке информации о клиентах и про­изводстве, ис­пользуя банки данных, экспертные системы, телекоммуникационные се­ти. Систему стимулирования следует ориентировать, пре­жде всего, на фактические способности сотрудников, а не на их прежние за­слуги. Эволюционная модель – долгосрочный и всеобъемлющий процесс изменений и развития организации и ее сотрудни­ков. Подразумевается концепция планиро­вания, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. В первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система ("организация" в институциональном понимании). Осуществляется долгосрочный, тщатель­ный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников. Цель изме­нений заключается в одновременном повышении производительности и качества труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие. Осуществляется в несколько этапов. Внача­ле происходит "размораживание" социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспер­тиза их пригодности для достижения системных целей. На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регу­лирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются. Процессы изменений требуют логического завершения, так как извест­но, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабили­зация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замора­живания процесса изменений. Концепция эволюционного развития допускает не только обратный ход процесса ("снизу вверх"), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия). Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина"). Оценка целесообразности использования того или иного метода зави­сит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персо­нала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управ­ляющего персонала, так и сотрудников. Управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществ­ления. Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента.