50. Характеристика и классификация управленческих решений.

Управленческие решения принимаются в самых разных областях деятельности людей: политической, экономической, социальной, военной, административной, в области культуры, образования, здравоохранения и в ряде других принципиально значимых крупных областях. Особое место в деятельности менеджера, безусловно, принадлежит решениям, которые относятся к таким сферам экономической деятельности, как производство, коммерция, финансы и т.д.

Управление - это процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий, для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Следовательно, управленческое решение - это выбор альтернативы.

Принятие управленческого решения - это выбор альтернативы ради достижения целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его полномочий и компетенции, т.е. это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Разнообразные типы решений, их разновидность и сложность взаимосвязей создают, на первый взгляд, современно необозримую и туманную картину. Но при внимательном анализе этой картины удается выявить как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

1.1 Классификация решений

По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению “снизу”. В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое “навязывание” решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по приказу юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

Приказ - наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчинённых точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей.

Распоряжение - это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые - коллективами предприятий и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.)

По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов.

По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР. Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют на:

детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации;

вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска);

неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей - как одноцелевые и многоцелевые.

По степени регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

По функциональному признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политические и организационные.

Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.

Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.

Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле например, достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.

Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

Субъективные факторы :

На процесс принятия решения влияют как объективные, так и субъективные факторы . Объективными являются факторы, не зависящие от лица, принимающего решения . Представление о них дает собираемая информация о состоянии системы, внешних факторах, воздействующих на нее.

инновационные способности, аналитический склад ума, психические процессы, состояния и свойства.

Одним из важнейших факторов, влияющих на принятие решения , является среда, основными характеристиками которой выступают определенность, риск, неопределенность, конфликтность.

Определенность выражает детерминированный характер процесса, т.е. обязательность наступления результата при соблюдении определенных условий.

Риск — вероятность наступления события может быть просчитана с помощью экономико-математических методов в интервале от 0 до 1 .

Неопределенность — часто встречающаяся среда принятия управленческих решений, когда количество влияющих факторов и их взаимодействие непрогнозируемо в связи с отсутствием аналогий и методов (времени) прогнозирования.

Конфликтность — среда, включающая возможность активного противодействия принятию и реализации решения.

Характер среды значительно влияет на процесс принятия решения.

Управленческая эффективность ЛПР жестко зависит от его личной культуры, профессиональной зрелости, компетентности и осведомленности. Последние определяются балансом и доминированием стереотипов в сознании ЛПР в каждый момент времени. В меньшей степени выбор управленческого решения зависит от интеллектуального и эмоционального тонуса, одаренности, силы характера, морального и иного статуса ЛПР. Рассмотрим важнейшие носители стереотипов, являющиеся субъективным фактором «смещения» управленческих решений . Фактически речь пойдет о негативных последствиях вмешательства индивида в структурирование «библиотеки» стереотипов.

1. Субсистемное восприятие ЛПР

Группа людей самоорганизованная в систему, обладает способностью мыслить как целое и оперировать общественными стереотипами поведения. Групповые стереотипы лишь частично осознаваемы индивидами (Кузнецов, 1975). Восприятие группой иное, чем каждым ЛПР в отдельности. Чем крупнее группа, тем сложнее индивиду постигнуть общественную тенденцию. Это в полной мере относится к результатам коллективного принятия решений. Отсюда следует, что в организации принимаемые решения могут существенно отклоняться как от групповых, так и индивидуальных целей.

2. Языковая проблема

2.1. Противоречие «размытой» человеческой логики и свойств вычислительных процессов

Человеку в значительно большей степени свойственно мыслить и принимать решения не в «количествах», а в «качествах» (Тихомиров, 1969). Отсюда несоответствие высокой точности количественных методов современного математического аппарата и большой сложности автоматизированных систем управления исходным данным, являющимся продуктом суждений и восприятия человека. Например (Вагин, 1988):

a) Не все цели выбора управляющих решений и условия, влияющие на этот выбор, могут быть выражены человеком в виде количественных соотношений.

b) Значительная часть информации, необходимая для математического описания объекта, существует в форме представлений и пожеланий экспертов, имеющих опыт работы с этим объектом.

2.2. Полисемия и семантическая неопределенность слов

Необходимо отдавать себе отчет в силе воздействия на развитие языка и на его внутреннюю структуру этнокультурных, географических, социальных, психологических, физиологических и прочих факторов, проявляющееся, например, в использовании одинаково звучащих слов, используемых для обозначения разных понятий, и наоборот.

3. Логические барьеры

Логические барьеры возникают тогда, когда логика рассуждения, предлагаемая коммуникатором, либо слишком сложна для восприятия реципиентом, либо кажется ему неверной, противоречит присущей ему манере доказательств (Морозов, 2000).

4. Образование и опыт

Это один из важнейших факторов. Образование позволяет человеку увидеть больше альтернативных возможностей действия. Чем ниже уровень образования, тем менее уравновешенным оказывается соотношение между процессом выдвижения гипотез решения и критичностью их оценок (Найсер, 1981). Для каждой из категорий ЛПР можно сформулировать требования к их образовательному уровню, являющемуся той пограничной чертой, перейдя которую ЛПР приобретает способность формального принятия решений в сфере хозяйственной деятельности предприятия. Люди с различным прошлым или уровнем знаний, как правило, по-разному интерпретируют одну и ту же информацию.

5. Внешняя оценка и Я-концепция

Степень уверенности в своих оценках ЛПР склонен корректировать с учетом внешних оценок (Thibodeau, Aronson 1992). Принятие рискованных решений несет потенциальную угрозу самоуважению индивида, поскольку выбранная альтернатива может привести к менее желательному результату, чем отброшенная. Индивид может начать сомневаться в своих способностях и суждениях, особенно когда последствия принятого решения могут оказаться весьма серьезными. Исходя из этого, внешняя оценка может представлять собой угрозу Я-концепции. Например, когда:

· оценка не совпадает с представлениями индивида о самом себе и является негативной;

· оценка затрагивает (искажает) функционально значимые понятия, которые индивид использует для самоопределения;

· эксперт, выносящий оценку, пользуется значительным кредитом доверия;

· индивид подвергается систематическому воздействию одной и той же внешней оценки и не может ее игнорировать.

6. Иррациональность поведенческих мотивов

6.1. Влияние фантомных моделей

Фантомные модели - законсервированные в сознании сжатые программы, связанные с отображением прошлых реалий, предполагаемой деятельности и нереализованных возможностей (Дружинин, Конторов, 1985). Банк фантомных моделей все время пополняется и трансформируется ввиду конформности психических процессов. Он включается в состав априорных данных, используемых при оценке событий и принятии решений. Под воздействием внешней среды фантом довольно часто превращается в сильный личностный стимул необоснованных действий. Особую неприятность может принести активизация реактивного ума (см. ниже) при реактивации памяти прошлого из-за условий и обстановки настоящего.

6.2. Реактивный ум

Насмешки над человеческой натурой часто порождены тем, что люди не в состоянии отличить нерациональное поведение, вызванное некачественной информацией, от нерационального поведения, имеющего гораздо более глубокие истоки.

6.3. Бюрократизм

Бюрократизм - категория не только социальная и моральная, но и психическая. Он порождается антагонизмом между факторами признания, возможностей и притязаний, которые редко являются сбалансированными (т.е. не находятся в системном гомеостазе). А это приводит к замене у личности социального критерия самооценки на - индивидуальный (Дружинин, Конторов, 1985).

7. Психоаналитические свойства

Психическое состояние ЛПР влияет на способность или склонность ЛПР

· независимо от области принимаемых решений в той или иной степени учитывать как мысли (мнения, мотивации), так и чувства окружающих людей;

· проявлять последовательность и настойчивость в достижении целей, к самоанализу и независимости;

· искажать объективные связи, относить события к себе как субъекту познания и активности в рамках управленческой ситуации.

7.1. Смещения оценок

Специалисты по управлению знаниями справедливо критикуют психоаналитические свойства ЛПР:

ü Например, что ЛПР рассматривают возникающие проблемы либо как представляющие опасность, либо как создающие новые возможности. Переоценивая одну информацию и недооценивая другую, они часто не могут увидеть в новой информации и то и другое (Диксон, 1998).

ü Кроме того, известен фактор редукции диссонанса. Когда выбор ЛПР из ряда возможностей уже осуществлен, этот выбор ему начинает казаться более правильным и предпочтительным, чем раньше, а отвергнутые возможности он стремиться обесценить (Brehm, 1956, 70; Brehm, Cohen, 1962).

ü Или наоборот, по прошествии времени многие индивиды склонны переоценивать свои прогнозы в отношении уже свершившегося факта, часто вслух или мысленно восклицая: «Я так и знал, что так будет ...!», забывая о степени неопределенности условий, в которых делался прогноз.

ü Повторяющиеся несколько схожие события неадекватно увеличивают субъективную вероятность повторения таких событий.

ü Большинство людей переоценивают свои способности в предсказании неопределенных результатов. Чем сложнее ситуация, тем заметнее это проявляется.

ü Проецирование – стремление видеть качества собственной личности в других людях. Например, руководитель, который ориентирован на достижение результатов, может, полагая, что подчиненные озабочены тем же самым, и изменить в соответствии с этим структуру задач.

ü Мотивационный эффект диссонанса сознания. Всегда существует когнитивный диссонанс, так как верования, устремления и поведение никогда не могут быть согласованы. Диссонанс часто приводит к изменению этих факторов и снижению эффективности оценки ситуации индивидом

7.2. Ошибки фильтрации вариантов

ü Селективность восприятия приводит к тому, что многие руководители мгновенно опознают любые подкрепляющие их стереотипы признаки, которые они организовывают в соответствии со своими убеждениями, закрывая таким образом «шлагбаумы» на путях к открытой коммуникации (Wilcox J., Wilcox E., Cowan, 1986). По той же причине ЛПР часто останавливается на уже апробированном ранее решении, отказываясь от анализа других альтернатив.

ü Индивидуальные характеристики могут влиять на отбор чувственных данных. В первую очередь замечаются данные, которые потенциально связаны с нуждами. Не учитываются данные, не соответствующие ценностям, или верованиям, отбираются данные на основе личных ориентаций. Данные замечаются с учетом предшествующего опыта восприятия тех же или похожих данных. Люди замечают лучше данные, соответствующие началу или концу события (Schnake, 1991).

ü ЛПР склонен принимать во внимание лишь единичные сигналы, когда у него нет времени, энергии или познавательных ресурсов, чтобы провести исчерпывающий анализ ситуации. Когда мы торопимся, находимся в состоянии напряжения, неуверенны, безразличны, расстроены или утомлены, мы имеем обыкновение сосредотачивать свое внимание на наименьшем объеме доступной нам информации. Принимая решения в подобных обстоятельствах, мы часто возвращаемся к довольно примитивному, но рациональному подходу, основанному на бездумной автоматической реакции всего лишь на один (нередко случайный и не самый главный) элемент ситуации. Существует несколько основных «спусковых» механизмов, заставляющих человека действовать «бездумно».

ü На выбор руководителя влияет сама формулировка проблемы или стиль ее изложения, а также коммуникационные факторы.

ü Склонные к авторитаризму индивиды, как правило, безоговорочно верят в традиционные ценности и противятся прислушиваться к собственным ощущениям. Чрезмерно догматическая личность замыкается в себе и не воспринимает новаторства, видят мир полным угроз, быстро принимают решения, базируясь на минимуме информации (Burger, 1986; Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992).

8. Стили разрешения проблем индивидом

Индивиды различаются подходами к сбору и оценке информации, необходимой для разрешения проблем и принятия решений. Это в первую очередь относится к таким психологическим функциям, как: восприятие, интуиция, осмысление и ощущение (Schermerhorn, Hunt, Osborn, 1982; Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992; Jung, 1923). Такие различия увеличивают вариативность поведения людей в сходных ситуациях. Эту вариативность увеличивает свойство перцепциальности восприятия, выражающееся в способности индивида в распознании отличий, что является ключевым элементом диагностирования ситуации (Schnake, 1991).

9. Стили обучения

9.1. Восприятие информации

Например, все люди делятся на «читателей» и «слушателей» (Друкер, 1988). Исключение составляет небольшая группа людей, которые получают информацию в процессе общения и наблюдения за реакцией собеседников при помощи своеобразного психического радара. Разговор с «читателем» чаще всего может быть пустой тратой времени. Он может слушать только после того, как прочтет. Аналогично бесполезным может быть представление объемного доклада на суд «слушателя». Он способен уловить смысл происходящего только через произнесенное слово.

9.2. Приобретение знаний

Обретение знаний – это изменение поведения и деловых качеств, которые происходят в результате реструктуризации «библиотеки» стереотипов с использованием (1) имеющегося опыта, (2) мысленного наблюдения, (3) абстрактной концептуализация, (4) активного экспериментирования. Различные склонности индивидов использовать при обучении описанные доминантные способности вносят дополнительные трудности в решение задачи управления трудовым ресурсом. Выделяют четыре стиля приобретения знаний, стоящихся на доминантных способностях: (А) устроитель = (3) + (4); (В) отражатель = (1) + (2); (С) поглотитель = (3) + (2); (D) собиратель = (1) + (4) (Kobl, Rubin, McIntyre, 1984).

9.3. Восприятие перемен

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях коллективного сотрудничества является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

· страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

· потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

· отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

· угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

· невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

· недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».

9.4. Адаптация

На принятие решений персоналом и, следовательно, на его последующее поведение влияют не только осознаваемые факторы и обстоятельства, но и такие неосознаваемые факторы как ранее усвоенные поведенческие стереотипы (устойчивые установки, выступающие в качестве одного из существенных факторов регуляции поведения). Стереотипное поведение развивается в процессе жизнедеятельности в относительно стабильных условиях. При смене условий деятельности часть стереотипов может препятствовать успешной адаптации индивида. Вследствие слабой осознанности или даже полной неосознанности реструктуризация «библиотеки» стереотипов возможна только с использованием специальных методов психотерапии.

10. Половое различие

Установлено, что исход процесса принятия решения руководителем в определенной степени обусловлен его полом. Отличия проявляются по отношению к количеству перебираемых вариантов решения, интуиции, логике, условиям, колебаниям, внешним и собственным мнениям и чувствам, последовательности и настойчивости достижения целей, склонности к самоанализу и независимости, осторожности, конформности, адекватности восприятия объективных связей, абстракции от своих мыслей и чувств и т.д. (Gilligan, 1982; Brown L., Gilligan, 1992; Tannen, 1990; Грошев, 1998).

11. Фактор компетентности лидера

Руководители склонны опираться лишь на личный опыт, обогащаемый частотой, своевременностью и экстремальностью значимых для них событий, которые обычно редки и не анализируются большинством. Такая ограниченная компетентность редко помогает в динамичном конкурентном окружении.

12. «Оппортунизм» наемных работников

Акционеры и высшие руководители по-разному смотрят на одни и те же решения. Собственники чаще всего тяготеют к финансовым и иным решениям, ведущим к росту текущей прибыльности компании и повышению рыночной цены акций, тогда как «идеальные» руководители стремятся принимать решения, направленные на реализацию стратегических целей. Разрешение этого противоречия в большей мере зависит от профессионализма руководителя, его умения работать с владельцами (акционерами). В результате, как правило, принимаются стратегические решения, которые не могут быть признаны рациональными. Они в лучшем случае являются ограниченно-рациональными, в худшем – политическими (Акулов В., Рудаков М., 1999а).