1) Объема полномочий и ответственности;

2) Функций, выполняемых центром ответственности.

Центры ответственности, исходя из объема полномо­чий и ответственности, подразделяются на центры зат­рат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центр затрат — это структурное подразделение пред­приятия (например, производственный участок, производ

ственный цех, конструкторское бюро и др.), руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого цен­тра организуется планирование, нормирование и учет зат­рат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Центры затрат, в свою очередь, подразделяются на цен­тры регулируемых и произвольных затрат.

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом вы­пуска продукции. Например, у производственного цеха су­ществуют нормы расхода материалов, нормативная трудо­емкость единицы продукции и т. д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умно­жения нормативных затрат на единицу продукции и на зап­ланированный объем выпуска. Управление затратами та­ких центров осуществляется с помощью заранее состав­ленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируе­мых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, и его деятельность оценивается пу­тем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимального со­отношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и при­нимает ее как заданную величину. Примерами центров про­извольных затрат могут служить конструкторское бюро, лаборатория химико-технического контроля и т. д.

Центр продаж (дохода) — это подразделение (напри­мер, сбытовое), руководитель которого отвечает только за формирование доходов в установленных объемах. Взаимо­связи между затратами на работу такого центра и выруч­кой (доходом) практически нет; основным контролируемым Показателем здесь является выручка (доход), а также оп­ределяющие ее показатели: объем сбыта, структура реа­лизации и цена.

Организация учета по центрам ответственности пока^ зывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо опре*. делять величину прибыли, получаемую каждым конкрет* ным центром ответственности. В этих условиях особое зна­чение приобретает создание в рамках центров ответствен­ности центров прибыли.

Центр прибыли — это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. Ме­неджер центра прибыли контролирует цены, объем произ-^ водства и реализации, а также затраты. Поэтому для тако­го центра основным контролируемым показателем устанав­ливается прибыль.

Центр прибыли — это экономика предприятия в мини­атюре. Использование модели управления по центрам при­были позволяет на больших предприятиях децентрализо­вать ответственность за прибыль. Примером центра прибы­ли может служить организация, занимающаяся разными видами деятельности (заготовки, торговля, производство и др.). Центр прибыли, в свою очередь,. может состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, вхо­дящее в состав производственного объединения, состоит из производственных цехов, участков и т. д.

Управление центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета, форма которого близка К отчету о прибылях и убытках, а также к отчету об испол­нении бюджета.

Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но й за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только полу* чение прибыли, но и достижение рентабельности вложен* ного капитала, доходности инвестиций и увеличение акци* онерной стоимости.

Управление деятельностью центра инвестиций можно осуществлять при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.

На производственных предприятиях немаловажное зна­чение имеет подразделение центров ответственности, ис­ходя из выполняемых ими функций на основные и вспомо­гательные.

Основные центры ответственности занимаются непос­редственным производством продукции, выполнением ра­бот и оказанием услуг для потребителей. Их затраты на­прямую списывают на себестоимость продукции (работ, ус­луг). К таким центрам, можно отнести, например, участки и цехи основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные центры ответственности существу­ют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом, в составе суммар­ных затрат основных центров, включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйствен­ный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую и т. д.

В системе учета по центрам ответственности важное значение имеет установление трансфертных цен. Трансфер­тная цена — это цена, используемая для определения сто­имости продукции (материалов, полуфабрикатов, готовой продукции) или услуг, передаваемых одним центром от­ветственности другим внутри одной организации.

Установление трансфертных цен зависит от существу­ющих форм организации производства: централизованная и децентрализованная.

В условиях централизованной организации производ­ства обмен продукцией и услугами между центрами ответ­ственности преимущественно производится на основе фак­тической (стандартной) себестоимости.

В условиях децентрализованной организации произ­водства, когда центры ответственности относительно авто­номны, цена внутрифирменной передачи должна назначаться с таким расчетом, чтобы с ее помощью можно было опре-* делять реальный и достоверный показатель прибыли для каждого подразделения. Выбор цены внутрифирменной пе­редачи имеет значение не только для выявления резуль­татов деятельности подразделения, но и для принятия ре­шений по таким вопросам, как "производить или закупать % "продавать или обрабатывать дальше", а также при рас­смотрении альтернативных вариантов производства.

Трансфертная (внутрифирменная) цена должна отвечать следующим основным требованиям:

♦     гармонично сочетать в себе цели подразделения ф общими целями организации;

♦     быть гибкой и равнозначной для менеджеров разных уровней управления. Трансфертная цена должна обеспечи­вать достаточный результат как подразделению — продав-» цу, так и подразделению — покупателю;

♦     способствовать сохранению автономности подразде* лений, возможности управлять ими на децентрализованной основе;

♦     быстро реагировать на изменяющиеся условия внутм реннего и внешнего рынков, давать возможность направ* лять прибыли туда, где они найдут лучшее применение. Например, более высокие прибыли направлять в сферы С низкими налогами и невысокие прибыли — в сферы с высо­кими налогами, либо вкладывать их в новые производствен-^ ные мощности;

♦     соответствовать требованиям законодательства;

♦     содействовать развитию кооперации между структура ными и региональными типами производств.

Существует множество способов установления транс­фертной цены при внутрифирменной передаче, в том чис­ле на основе:

♦     рыночной стоимости;

♦     полной себестоимости + прибыль, как % от полных затрат;

♦     переменных затрат + прибыль, как % от перемен­ных затрат;

♦     полной или сокращенной себестоимости;

♦     взаимной договоренности сторон.

К сожалению, не бывает единой трансфертной цены, которая удовлетворяла бы всех — и высшее руководство, и подразделение — продавца, и подразделение — покупа­теля. На практике часть предприятий используют цену на базе договорной рыночной стоимости, другие предпочита­ют использовать цену по себестоимости плюс надбавка на прибыль.

Оптимальной трансфертной ценой является величина договорной рыночной стоимости продукции или услуг, так как эта цена считается взаимоприемлемой и позволяет рас­сматривать каждый центр прибыли как самостоятельную хозяйственную единицу. Она равняется размеру вознаграж­дения за оказание аналогичных услуг или продажной цене за такое же изделие на внешнем рынке за вычетом суммы внутренних доходов от экономии затрат на внутреннем ха­рактере операций (транспортных расходах, процентах по банковским кредитам и т. д.).

Если цена на внешнем рынке неопределенная (напри­мер, на новый вид продукции при отсутствии рынка аль­тернативных товаров или когда цена не предназначена или слишком высока для использования в качестве цены внут­рифирменной передачи), то следует применить цену на базе сметной себестоимости плюс надбавки на прибыль, так как такая цена является близкой к рыночной и позволяет выя­вить недостатки функционирования подразделений. При ус­тановлении надбавки на прибыль в расчет следует прини­мать не коэффициент прибыльности организации в целом, а особенности данного подразделения. Прибыль часто ис-

числяют как процент доходов от вложенного капитала, ко­торый представляет собой плановый показатель, предназ-наченный для использования при унификации постоянных затрат на базе сметного или среднего объема производства. Этот процент устанавливают исходя из принципов учетной политики организации. Он может определяться как средний ожидаемый доход от деятельности производственного под­разделения, отдела снабжения или организации в целом. Если в качестве трансфертной цены используется сметная себестоимость плюс надбавка на прибыль, то необходимо вносить поправки на изменения цен на сырье, материалы, услуги и размеры заработной платы. Размер надбавки на прибыль должен быть настолько реальным, чтобы в нем отражался характер производственной деятельности под­разделения и выпускаемой им продукции.

Трансфертные цены могут устанавливаться также на базе фактической себестоимости плюс надбавка на при­быль. Данный метод особенно эффективен там, где менед­жеры несут ответственность за расход материалов. Однако этот метод имеет недостаток, приводящий к перерасходу средств. Чем выше фактическая себестоимость, тем выше подразделение — продавец будет устанавливать продаж­ную цену, подталкивая к дальнейшему неэкономному рас­ходованию средств другими подразделениями предприятия.

Необходимо иметь в виду, что при установлении транс­фертных цен на базе себестоимости предприятия, входя­щие в состав организации, рассматриваются как центры затрат, а не как центры прибыли или инвестирования. По­этому такие критерии для оценки стоимости, как прибыль на капиталовложения или остаточная прибыль, не могут быть использованы. В этих условиях предпочтение необхо­димо отдавать трансфертным ценам, установленным на ос­нове переменных затрат.

Метод внутрифирменного ценообразования на базе пе­ременных затрат имеет преимущество перед методом на

основе полных затрат: он изначально нацелен на обеспече­ние наиболее эффективного использования ресурсов орга­низации. Это объясняется тем фактором, что постоянные затраты остаются неизменными и любое использование средств без дополнительных постоянных расходов увели­чивает прибыль организации в целом.

Немаловажное значение имеет четкое распределение и отнесение затрат предприятия на центры ответствен­ности.

Распределение прямых затрат предприятия между цен­трами ответственности можно осуществлять при помощи специальной шахматной ведомости, по строкам и столбцам которой откладываются виды затрат и центры ответствен­ности, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются суммы затрат. Если какие-либо затраты не­возможно непосредственно отнести ни на один центр от­ветственности, их распределяют пропорционально выбран­ной базе. Например, затраты на аренду помещения можно распределить между центрами ответственности пропорци­онально занимаемой ими площади.

Косвенные затраты между центрами ответственности могут распределяться на основе количественных или сто­имостных баз распределения. Примерами количественных баз могут служить: численность персонала, объем выпуска продукции, фактический фонд времени работы оборудова­ния и т. д. К примерам стоимостных баз распределения можно отнести заработную плату основных производственных ра­бочих, стоимость израсходованных в производстве матери­алов, производственную себестоимость продукции и т. д.

В практической деятельности для упрощения и уско­рения расчета предприятия часто используют фиксирован­ные коэффициенты распределения, установленные на ос­нове плановых показателей. Выявленные отклонения фак­тических затрат от плановых списывают на те центры от­ветственности, где они возникают.