32) Связь между внутренней и внешней средой организации.

Взаимодействие любой организации с внешней средой происходит не непосредственно, а через другие организации.

Ричард Холл выделяет следующие причины для взаимодействия организаций друг с другом:

1) Основания ad hoc - Отношения между организациями возникают впервые, связаны с единичными случаями (консультация)

2) Обменные основания - получают друг от друга разнообразные ресурсы (поставщики, кадровые агентствами и т.д.) Реализуются в форме сделок.

3) Формализованные соглашения – когда постоянно обмен, организации заключают договор.

4)Подмандатность - Организации вступают в отношения, руководствуясь установлениями регулятивных органов (отношение организации с налоговой, фондом соц.защиты)

Организации используют различные приемы установления межорганизационных отношений. Р. Дафт выделяет следующие.

1)Владение (слияние или покупка другой организации).

2)Стратегические союзы (заключение соглашений, создание совместных предприятий).

3)Кооптация. В члены организации включают персон, занимающих важное положение в существенных для организации секторах.

4)Связи с общественностью (PR) и реклама. С помощью этого приема устанавливаются связи и отношения с организациями потребителей, поставщиков и даже конкурентов.

33) Анализ среды организации. Методы анализа макроокружения организации.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен¬циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по¬стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич¬ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по¬тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер¬спективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен¬ное представление не только о внутренней среде организации, но и о внешней среде, тенденциях ее раз¬вития и месте, занимаемом в ней организацией

Анализ макроокружения

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взя¬той организации. Хотя степень влияния состояния макроокруже¬ния на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом орга¬низаций.

1.1 Экономическая компонента

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ре¬сурсы.

1.2 Правовая компонента

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение зако¬нов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность опреде¬лить для себя допустимые границы действий во взаимоотно¬шениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

1.3 Политическая компонента

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отноше¬нии развития общества и о средствах, с помощью которых госу¬дарство намерено проводить в жизнь свою политику.

1.4 Социальная компонента

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качест¬ву жизни, рост населения, уровень образования, и т.п. Особенность со¬циальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

1.5 Технологическая компонента

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно уви¬деть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствова¬ния производимой продукции и для модернизации техноло¬гии изготовления и сбыта продукции

1.6 Технология анализа изучения отдельных компонент

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое — это то, что все компоненты макро окружения сильно влияют друг на друга.

Второе — это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна

1.7 Система отслеживания внешней среды

Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

34.СВОТ-анализ как метод изучения внешней среды. Матрица СВОТ.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ — является широко признанным подходом, позво¬ляющим провести изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш¬ними угрозами и возможностями.

Метод СВОТ предполага¬ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму¬лирования стратегии организации.

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации.

Изначально составляется конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, После того, как он составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих свя¬зей составляется матрица СВОТ.

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые сторо¬ны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части мат¬рицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото¬рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возмож¬ности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, ко¬торые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле¬дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко¬торые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы орга¬низации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, ко¬торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать¬ся предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис¬пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу¬ет конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

35.СВОТ-анализ как метод изучения внешней среды. Матрица угроз.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ — является широко признанным подходом, позво¬ляющим провести изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш¬ними угрозами и возможностями.

Метод СВОТ предполага¬ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму¬лирования стратегии организации.

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации.

Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для орга¬низации, к которым может привести реализация угрозы (разруше¬ние, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ HP	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представля¬ют очень большую опасность для организации и требуют немед¬ленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что ка¬сается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отсле¬живать их развитие.

36.СВОТ-анализ как метод изучения внешней среды. Матрица возможностей.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ — является широко признанным подходом, позво­ляющим провести изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш­ними угрозами и возможностями.

Метод СВОТ предполага­ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму­лирования стратегии организации.

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирова­ния каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	Поле ВС С	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность орга­низации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали отклады­вается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Исполь­зовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

37.Составление профиля среды как метод оценки среды организации

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таб­лицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умерен­ная, 1 — слабая;

• влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умерен­ное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

• направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A*B*C
1.
2.
3.
...

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Орга­низация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвиже­ние к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование

38) Маркетинговая политика организации.

Маркетинговая политика предприятия включает в себя товарную, ценовую, сбытовую политику, а также политику продвижения товара на рынке.

На этапе товарной политики маркетологи, используя исследования рынка, конкурентов и потребителей, разрабатывают программу действий предприятия в области производства товара (предполагают, какой товар будет пользоваться максимальным спросом, соответствовать потребностям покупателя, определяют его качество по сравнению с конкурентами), устанавливают правила для создания новых товаров, прогнозируют жизненный цикл товара.

В область ценовой политики предприятия входят вопросы оптовых и розничных цен, все стадии ценообразования, тактика определения начальной цены товара, тактика коррекции цены. Решая эти вопросы, маркетологи устанавливают на товар наиболее благоприятную цену, что способствует повышению прибыльности фирмы.

Система сбыта товара – одна из важнейших в маркетинговой политике предприятия. В сбытовой политике маркетологи затрагивают вопросы выбора наиболее оптимального канала сбыта, метода сбыта товара, что при эффективном использовании увеличит прибыль компании.

Маркетинговое продвижение товара - совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить. Продвижение продукта осуществляется путем использования рекламы, методов стимулирования сбыта (продаж), персональной продажи и методов связи с общественностью.

39.Обзор основных тенденций в развитии дизайна организаций

Основная тенденции изменения организационного дизайна в настоящее время – уменьшение количества иерархических уровней управления, переход от традиционной вертикальной иерархии управления к горизонтальной организации, основой которой служит межфункциональная координация.

Причиной такого перехода стали:

1)устранению четкого иерархического разделения труда в организациях, распространение «рыночных» должностных инструкций

2)уменьшения среднего размера организаций

3)Очень крупные компании, увеличивая объемы производства, уменьшают количество занятых

4) уменьшение иерархии с повышением эффективности технологий принятия управленческих решений

Современная организация решает проблемы, которые с трудом поддаются решению в рамках бюрократических структур:

- Координация деятельности подразделений компании, которые работают с разными продуктами и на разных рынках;

- Быстрое реагирование на изменения окружающей среды;

- Обеспечение высокого качества деятельности, требующее согласования действий и процессов, происходящих в различных подразделениях компании;

- Ускорение операционных процессов и снижение затрат на них

Самым эффективным способом решения этих проблем является горизонтальная организация. Существуют и другие тенденции в современном управлении организацией. Например, исключение внимания высшего руководства к четкому согласованию всех блоков организационного дизайна для достижения стратегических целей компании(реализация концепции управления качеством); переход от функциональной организации к организации, основанной на бизнес процессах(реинжиниринг); выведение из состава компании функций, не имеющих прямого отношения к ключевой компетенции организации, привлечение внешних ресурсов на контрактной основе(аутсорсинг); разработка форм организационного дизайна, способных к самонастройке и самообучению в связи с требованиями окружающей среды(самообучающаяся организация); создание компаний, организаций, дизайн которых целиком определяется возможностями, используя современные информационные технологии и средства связи(виртуальная компания).

40.Горизонтальная организация: преимущества, проблемы и издержки.

Горизонтальная организация – это организация, осуществляющая децентрализованную координацию действий различных организационных единиц или сотрудников разных функциональных подразделений при выполнении общих задач.

преимущества горизонтальной организации:

1)Повышается способность всей организации более быстро и часто принимать решения за счет децентрализации.

2)Ежедневные проблемы решают преимущественно те специалисты, которые имеют непосредственный контакт с рынками, клиентами и производством.

3)Возникает возможность не только принимать большее количество решений, но и согласовывать управленческие решения с различными подразделениями.

4)Обеспечивается фокусировка деятельности компаний одновременно на решение многих задач

5)компания приобретает черты единой команды, имеющей возможность гибко и быстро реагировать на любые изменения условий ведения бизнеса.

Проблемы и издержки горизонтальной организации:

1)Решения, принимаемые на более низких уровнях управления, могут оказаться менее эффективными.

2)Увеличивается время, затрачиваемое на коммуникации и принятие решений.

3)Повышается вероятность усиления конфликтов.

4)Недостаток полномочий. Когда проблема передается группе сотрудников, а не отдельному человеку, ответственность за ее решение часто ложится на всех членов группы, что в реальности означает, что никто за это решение не отвечает.

5)Возникает общая проблема системы управления – создание адекватной системы набора специалистов, их продвижения и оценки в условиях командной работы.

41.Горизонтальная организация: разработка механизмов межфункциональной координации.

Основой горизонтальной организации является межфункциональная координация, требуемая для производства и продажи продуктов и услуг. Межфункциональная координация является задачей генеральных менеджеров и их сотрудников в функциональных подразделениях. Разработка эффективных механизмов межфункциональной координации позволяет решать следующие задачи организации:

. Согласование деятельности подразделений, работающих с разными продуктами и на разных рынках

При большом количестве продуктов, выпускаемых компанией, а также рынков, на которых она работает, высшее руководство не в состоянии справиться с принятием многочисленных решений, необходимых для эффективной деятельности компании. Существует несколько альтернатив решения этой проблемы:

• Создание мощных штабных служб, занимающихся вопросами координации действий функциональных подразделений. (достаточно большими материальные затраты

• Разделение компании на две или более бизнес-единицы, что имеет смысл в случае достаточно больших различий выпускаемой продукции и рынков.

• Проведение децентрализации с целью создания горизонтальной координации деятельности подразделений.