8.2. Герберт Саймон

Значительный вклад в развитие американской и ми­ровой школы «социальных систем» внес Герберт Сай­мон (р. 1916). Среди его главных трудов: «Администра­тивное поведение» (1947) и «Общественная админист-_ч рация» (1950), написанные совместно с Дональдом Смитбургом и Виктором Томпсоном; «Модели челове­ка» (1957), «Организации» (1958) в соавторстве с Джеймсом Марчем; «Новая наука управленческих ре­шений» (1960)и др.

Если первые труды Саймона в значительной степени представляли собой развитие взглядов Барнарда, то по­следующие посвящены психологическим и теоретико-познавательным аспектам процессов, связанных с «при­нятием решений». Саймон рассматривает организации как системы, в которых люди являются «механизмами, принимающими решения». Сущность деятельности уп­равляющих, администраторов, их власти над подчинен-ф ными заключается в создании фактических или ценност­ных предпосылок, на которых основываются решения каждого члена организации.

Первое решение, которое принимает любой член орга­низации, — это решение участвовать или, напротив, не

219

82. Герберт Саймон

у частвовать в ней. Следуя барнардовскому «принципу равновесия», Саймон полагает, что каждое лицо, вклады­вая в данную организацию свой труд или капитал, исхо­дит из того, что удовлетворение, которое он извлечет из «чистого перевеса побуждений над вкладом», «измерен­ными применительно к их полезности для него», больше того удовлетворения, которое он получил бы, отказав­шись участвовать в этой организации. Таким образом, «нулевой пункт» в подобной «функции удовлетворения» определяется применительно к «возможной стоимости участия».

Если, рассматривая вопрос о своем участии в организа­ции, индивидуум руководствуется личными соображения­ми, то после принятия им положительного решения лич­ные цели постепенно отходят на второй план и подчиняют­ся целям организации. Если «механизм влияния» в органи­зации установлен таким образом, что создает равновесие между побуждением и вкладом, при котором все члены ор­ганизации готовы активно участвовать в ее деятельности, отдавая всю свою энергию задачам организации, такая ор­ганизация имеет, по определению Саймона, «высокий мо­ральный уровень». Создание подобного рода равновесия достигается, по его мнению, в процессе «идентификации индивидуума с организацией», и, хотя такая идентифика­ция всегда ограничена прошлым опытом индивидуума и внешними влияниями, она тем не менее ускоряется посред­ством поощрения лояльности людей организации. Функ­ция «идентификации» как раз и заключается в создании соответствующих условий, стимулов, которые побуждали бы всех членов организации идентифицировать личные интересы и интересы организации и, следовательно, при­нимать нужные для последней решения.

Саймон подробно рассматривает различные составляю­щие «механизма влияния», в ряду которых важнейшее ме­сто отводит авторитету, а также исследует и другие внеш­ние влияния: обучение, рекомендации, привлекающие вни­мание сообщения и т. д. Суть концепции Саймона заключа­ется в том, что управляющие должны эффективно исполь-зовать все формы внешних влияний для воздействия на личность работника, для трансформации человека в такой

38*

226 8. Школа «социальных систем* и принципы «системного подхода*

ц ии — усиливается вследствие, по крайней мере, трех об­стоятельств: во-первых, присущей индивидуумам склон­ности видеть вещи лишь в соответствии с установившей­ся у них системой отсчета, отфильтровывая при этом дру­гие восприятия; во-вторых, содержания внутригрупповой коммуникации и, в-третьих, избирательной подверженно­сти воздейстию внешних стимулов.

Несмотря на то что Марч и Саймон подробно анализиру­ют природу внутригрупповых конфликтов и дивергенцию целей в организации, они не идут дальше констатации необ­ходимости «минимизации дисфункционального конфлик­та» в организации. В их исследованиях почти не содержится каких-либо конкретных практических рекомендаций.

Этот недостаток отмечают некоторые американские ав­торы, в данном случае отдающие предпочтение такому вид­ному представителю школы «социальных систем», как 5>_ч^едзник, в работах которого содержится значительное число конкретных рекомендаций. Особенно высоко оцени­ваются его исследования по вопросам «защиты тотальных целей» организации от дивергенционных тенденций, про­являющихся в доминировании целей и подцелей групп и подгрупп над целями всей организации.

Селзник провозглашает одной из главных задач руко­водства «институциональное воплощение тотальных це­лей» организации. Для решения этой проблемы необхо­димо, чтобы руководство создавало и поддерживало бла-гоприятную социальную структуру. Селзник выделяет n шесть ее аспектов, имеющих значение для политики орга­низации в целом: 1) «распределение ролей»; 2) «внутрен­не заинтересованные группы»; 3) «социальная стратифи­кация»; 4) «соответствующие, убеждения, разделяемые участниками»; 5) «масштабы или степень участия каждо­го члена организации»; 6) «типы зависимости между чле­нами организации»²⁰. Он полагает, что руководство орга­низации должно постоянно иметь в виду каждый из этих аспектов, осуществляя необходимые изменения в интере­сах достижения общих целей организации.

Особенно большое значение придает Селзник процес­су постепенного изменения «институционного воплоще-

^SebrickP. Leadership in Administration. Evanston, 111., 1957. P. 91 - 100.

227

82. Герберт Саймон

Й ния цели». В этой связи он вводит понятие «институцио­нальной идентичности», т.е. соответствия формальной и f неформальной структур организации как ее общим це-;Лям, так и текущим задачам. Этого соответствия в значи-|тельной мере можно добиться благодаря правильному .подбору кадров, их обучению, созданию, как говорит Селзник, «первичного гомогенного аппарата» или «ин-| ституционального ядра», призванного обеспечить опреде­ленную уверенность в том, что принимаемые решения бу-I дут соответствовать и духу, и букве общей политики орга-| низации.

Важным элементом организационного руководства является, по Селзнику, «формализация процедур», спо­собствующая уменьшению зависимости организации от | личных качеств ее членов, нормализации рутинных про­цессов, укреплению дисциплины и повышению роли сти­мулов. Селзник, однако, предостерегает от преждевремен­ного проведения формализации, ибо тем самым создается Б опасность «изоляции руководства на ранних стадиях... I когда в нем больше всего нуждаются», и, следовательно, «неконтролируемой адаптации»²¹.

Значительное место в исследованиях школы «соци­альных систем» занимает проблема выбора критериев | конструирования подразделений в организации. Отвер­гая выдвинутый «классической» теорией принцип депар-таментализации, Саймон полагает, что разделение орга­низации на подразделения должно осуществляться на ос­нове тех типов решений, которые будут приниматься, причем главным критерием оценки структуры должно быть ее воздействие на поведение. «Анализируя предпо­сылки важнейших решений, — пишет Саймон, — можно предсказать основные контуры процесса принятия реше-f ния... а исходя из процесса принятия решений — главные особенности организационной структуры».

Проблема выбора основы для построения структур ис­следуется Саймоном в написанной им в соавторстве с Мар-чем и уже цитировавшейся нами книге «Организации», где, в частности, делается попытка проанализировать зависи­мость между величиной компаний и выбором процесса или

²¹ SelzmekP. Leadership in Administration. P. 107.

29*

228 8. Школа «социальных систем* и принципы «системного подхода»

цели в качестве основы для департаментализации. «Депар­таментализация на основе процесса, — пишут Марч и Сай­мон, — обычно в большей степени использует потенциаль­ные возможности экономии вследствие специализации, чем департаментализация на основе цели; последняя приводит к большей автономии и к более низким издержкам на коор­динацию, чем департаментализация на основе процесса. По мере увеличения размеров организации незначительные преимущества, первоначально возникающие в ней на осно­ве процесса, становятся менее ощутимыми, тогда как стои­мость координации возрастает. Отсюда по мере возраста­ния масштаба организации баланс чистой эффективности переходит от организации на основе процесса к организа­ции на основе цели»²².

По мере увеличения организации, роста числа струк-турных подразделений усложняется обеспечение управ-V ляемости ими. Учитывая это обстоятельство, Марч и Сай­мон рекомендуют ряд мер, повышающих эффективность коммуникации и позволяющих допустить большую тер­пимость руководства к независимости отдельных подраз­делений: 1) выработку программ для руководства рутин­ными процессами; 2) создание классификационных схем, позволяющих определять, какие стимулы будут «вызы­вать действие»; 3>введение официального комплекса оце­нок, прогнозов, интерпретаций, обеспечивающих одну и ту же «модель реальности» для всех подразделений, дея-..„ тельность которых должна осуществляться на координи­руемой основе²³.

В отличие от Саймона и Марча, Селзник рассматрива­ет проблему создания структурных подразделений в орга­низации в свете выдвинутой им концепции «институцио­нального воплощения цели» и сохранения «институцио-нальной интегральности» организации. При создании # структурных подразделений, утверждает он, следует учи-9 тывать присущую им тенденцию к автономии, стремление считать себя «специальными стражами» своих особых це­лей и задач. В целях создания прочной базы для осуществ­ления общей политики организации Селзник рекомендует