2 2 March j.G., Simon на. Organizations. P. 29

23 Ibid. P. 162-166.

229

82. Герберт Саймон

высшему руководству постоянно искать «внутренние ис­точники потенциальной поддержки», как используя суще­ствующие подразделения, так и создавая — особенно для решения новых задач — специальные новые структуры²⁴.

С елзник делает еще одно интересное замечание отно­сительно вновь создаваемых подразделений. Эти в начале своего существования обычно слабые формирования, со­зданные для выполнения новых задач, на первом этапе яв­ляются несколько неустойчивыми, нуждаются в защите от давления со стороны других, уже длительно существу­ющих структурных подразделений. Целесообразно поэто­му такие подразделения на некоторое время непосредст­венно подчинять одной из высших руководящих инстан­ций или же передавать какому-либо уже существующему подразделению, имеющему совершенно иную функцию, но институционально сильному. В ряду обстоятельств, которые должны быть приняты во внимание при приня­тии такого решения, Селзник выделяет то, что уже суще­ствующие более сильные подразделения, имеющие функ­ции и обязанности такие же, как у вновь созданного под­разделения, будут видеть в нем угрозу своим интересам и, следовательно, могут подвергать его нападкам. Эту опас­ность, по убеждению Селзника, в значительной мере сни­жает предлагаемый им порядок первоначального подчи­нения новых структурных подразделений.

Предметом специальных исследований школы «соци­альных систем» является также проблема, которую «клас­сическая» школа определяла как «координацию посредст-вом иерархии». Задача координации деятельности органи- ф зации неразрывно связана с существованием в ней различ­ных подразделений, с дифференциацией функций, специ­ализацией. Сторонники системного подхода полностью признают важность этого «классического» принципа.

Одной из главных задач руководства является, с точки 1 зрения Селзника, устранение соперничества и раздоров между подгруппами, «осуществление институциональной # миссии», «институционального воплощения цели», «защи­та институциональной интегральности» и «упорядочение

²⁴ См.: Selzmck P. Leadership in Administration. P. 94, 95.

230 8. Школа «социальных систем» и принципы «системного подхода» внутреннего конфликта». Эта задача решается координаци­ей посредством иерархии. Последняя в значительной мере обеспечивается также централизованным принятием реше­ний. Это особенно важно в первоначальный период дея­тельности организации. «Когда, — пишет Селзник, — выс­шее руководство не может положиться на то, что подчинен­ные придерживаются его концепции, необходимы формаль­ные средства контроля... С другой стороны, когда исходные положения официальной политики хорошо поняты и по­всеместно приняты, гораздо легче обойтись без централиза­ции. Отсюда следует, что мы должны ожидать относитель­но высокой степени централизации на ранних стадиях ин­ституционального развития. Позднее, когда будет достигну­та гомогенность, децентрализация станет осуществимой без ненужной утраты контроля»²⁵.

Значение централизованного принятия решений как средства координации, профессиональной компетентности и ответственности подчеркивает также Г ф|имон. Вместе с тем он указывает и на некоторые недостатки централизации, про­являющиеся в задержке принятия nempmm ^атпт™™^ **—

j .„„„^mr, viivic4cnmi внимания высшего руковод­ ства от важных вопросов к незначительным и т.п. Наиболее существенным недостатком централизации Саймон и Марч (как и представители школы «человеческих отношений») считают ее дисфункциональные воздействия на мотивацию²⁶. Поскольку мотивация определяется многими факторами по­ мимо системы и руководства, «преобладание силовых свя­ зей» и «отсутствие ощутимого участия» членов организации в принятии решений оказывают, по мнению обоих социоло­ гов, значительное дисфункциональное воздействие на пове­ дение людей в организации и на их отношение к ней²⁷.

С точки зрения Саймона, проблемы централизации и децентрализации не существуют безотносительно к про­цессу принятия решений. Принятие решений, относящих­ся к организации в целом, отражает сущность централизо­ванного руководства. Поскольку каждый человек, прини­мающий решения, обладает лишь «ограниченной рацио-

^ SebtickP. Leadership in Administration. P. 113.

²⁶ См.: March J.G., Simon HA. Organizations. Chap. 3, 4.

27 Ibid. P. 55,57,83 - 89,93 - 95.

231

82. Герберт Саймон

Дальностью», т.е. «ограничен своими бессознательными 'навыками, привычками и рефлексами... своими ценностя-■ми и концепцией цели, которая может расходиться с целя-ши организации... [а также] степенью своего знания и ин-^к_: формации», то лица, находящиеся в подчиненном поло­жении, вероятно, в меньшей степени, чем руководители, способны принимать рациональные с точки зрения всей системы решения. .

П ри определении уровня принятия решения Саймон отмечает важность учета такого фактора, как соответствие этого уровня с точки зрения формальной системы уровню «групповых ценностей», «групповой социальной среды». Другим критерием определения места процесса принятия решений в организации Саймон называет соответствие этого уровня наличию необходимой информации и раци­ональной координации определенных функций²⁸.

В книге «Организации» Марч и Саймон, рассматривая более подробно проблему централизации и децентрализа­ции в связи с вопросами мотивации, проблемой конфлик­тов, принятия решений (как рутинных, так и новатор­ских), приходят к выводу, что децентрализация, незави­симо от того, имеет она нормальные функциональные или дисфункциональные последствия, неизбежна, так как это обусловлено самой природой процессов принятия орга­низационных решений.

Особенно важно прибегать к децентрализации с учас­тием многих подразделений и многих уровней иерархии в тех случаях, когда принимаются принципиально новые решения, причем не столько при окончательном решении, сколько при поиске альтернативных вариантов решения проблем, сравнении их и подготовке рекомендаций «на­верх». Необходимость децентрализации и привлечения к подготовке решений большого числа участников обуслов­ливается «границами познавательных возможностей че­ловека», невозможностью одновременного охвата всего комплекса многогранных проблем, требующих соответст­вующего анализа. Подобные проблемы должны быть «фракционированы», т.е. расчленены на подчасти, затем

^{2 8} См.: Simon НА. Administrative Behavior. P. 241, 243.

232 8. Школа «социальных систем» и принципы «системного подхода*

р аспределяющиеся между различными специализирован­ными подразделениями, из которых состоит вся система²⁹. Этот принцип, по мнению Марча и Саймона, следует учи­тывать даже при выработке самых детальных программ, имея в виду, что, с одной стороны, программы не могут быть на­столько детализированы, чтобы устранить все возможности самостоятельных действий, а с другой — составлять их надо так, чтобы они могли быть выполнены «в полунезависимос­ти» друг от друга, оставаясь «лишь слабо связанными одна с другой»³⁰. Что касается координации рутинной работы, то она должна в основном обеспечиваться путями и средствами, не затрагивающими высших уровней организации.

Характерно, что в ранних работах, относящихся к пе­риоду, когда в повестке дня еще не стояла задача широко­го использования компьютеров в управлении, Саймон включал в процесс принятия решений сведение вопросов в подчасти, которые, в свою очередь, распределялись бы по подразделениям, настаивая на том, чтобы при этом до­минировала децентрализованная форма. В своей более поздней работе «Новая наука управленческих решений» он приходит к выводу, что появление компьютеров и вме­сте с ними довых методов принятия решений ведет к ре-централизации, т.е. к восстановлению и дальнейшему раз­витию централизации и иерархичности руководства.

Саймон указывает, что применение экономико-матема­тических методов и компьютерной техники существенно из­меняет отношение к проблеме делегирования ответственнос­ти и децентрализации принятия решений, позволяя нахо­дить и передавать более рациональные, лучше скоординиро­ванные и быстрее поступающие решения проблем среднего уровня, пересекающие границы между подразделениями, чем это было возможно при традиционных методах³¹.

С той же исходной позиции, а именно рассмотрения функции управления в организации как процесса приня­тия решений, Саймон подходит и к проблеме «линейно-штабных взаимоотношений», подробная разработка кото­рой принадлежит, как мы помним, еще «классической»

^{2 9} См.: MarchJ.G., Simon НА. Organizations. P. 186 - 190.

aoibid. P. 169.

³¹ См.: Simon HA. The New Science of Management Decision. P. 44, 45.

233

82. Герберт Саймон

щколе. Лишение «штаба» всякой власти над «линией» в интересах единства начальствования, рекомендуемое «классицистами», противоречит, по мнению Саймона, Принципам специализации, последовательное примене­ние которых предполагает их распространение и на про­цесс принятия решений. Возложение единства начальст­вования исключительно на «линию» означает, по Саймо­ну, что решения будут готовиться и приниматься далеко не самыми компетентными в этом отношении лицами³².

О днако из всего сказанного было бы неверно заклю­чить, будто Саймон упрощенно трактует проблему и не видит объективной сложности правильного совмещения «линейной» и «штабной» функций в управлении органи­зацией. Он подвергает критике принцип единства началь­ствования в том виде, как его выдвигает «классическая» теория, и, со своей стороны, предлагает несколько иной способ решения конфликта между «штабом» и «линией». Рекомендуемые им на сей счет два метода могут быть при­менены как порознь, так и в комбинации:

1. «Единство начальствования в более узком смысле» означает, что «индивидуум может получать приказы от нескольких начальников, но в случае конфликта есть только один начальник, которому он, как предполагается, должен повиноваться».

2. «Разделение власти». Здесь имеется в виду, что «каждому подразделению... выделяется какая-то конкрет­ ная область (тематика), в отношении которой оно облада­ ет исключительной властью, и предполагаемые решения любого индивидуума, относящиеся к данной области, должны подчиняться этой власти»³³.

Предложенные Саймоном методы встретили весьма сла­бую поддержку. Они, по существу, почти ничем не отличают­ся от «классического» принципа единства начальствования и, как убеждены многие американские специалисты, далеко не обеспечивают разрешения этой проблемы. В данной связи уместно упомянуть об отношении школы «человеческих от­ношений» к постоянно обсуждаемому всеми школами аме­риканской теории управления вопросу о «линейно-штабных

³² См.: Simon НА. Administrative Behavior. P. 22 - 26.

³³ Ibid. P. 141.

30-241

234 8. Школа «социальных систем* и принципы «системного подхода* взаимоотношениях». Так, Э. Лернед и некоторые другие представители этого направления выступают против того, чтобы полагаться на формальные определения взаимоотно­шений, усматривая в них потенциальную угрозу хорошим взаимоотношениям между «штабом» и «линией». В книге «Административное действие» Э. Лернед, Д. Ульрих, Д. Буз пишут по этому поводу следующее: «Частично путаница и трения, существующие между линейным и штабным персо­налом, создаются, по-видимому, из-за того, что обе группы в поисках путеводной вехи для своего поведения обратились скорее к определениям, чем к ситуации, в которой они рабо­тают. Игра в дефиниции не помогает»³⁴. По мнению авторов, гораздо более важное значение, чем формальное решение о подчинении штабного работника центральному аппарату или руководству на местах, имеет задача воспитать в нем чув­ство ответственности перед обеими этими инстанциями. Анализируя состояние дел, штабной работник обязан делать все, что в его силах, для устранения недостатков, неся одина­ковую ответственность как перед уровнем управления, отве­чающим в организации за состояние изучаемой им работы, так и перед инстанцией, которой он докладывает о результа­тах проверки и куда вносит соответствующие предложения. Решающим фактором, определяющим «поведение штаба в организации», является, по мнению Лернеда, Ульриха и Буза, поведение «высших линейных начальни­ков» по отношению к «штабу». На вопрос о том, кто кому должен подчиняться, они отвечают: «Проблема заключа­ется не в том, в какой степени штаб контролирует дея­тельность линии, а в том, чтобы получить через посредст­во линейной организации результаты, воплощающие в се­бе мастерство штаба»³⁵.

В том же примерно духе предлагает решение этого во­проса и другой теоретик, Дуглас Макгрегор. Он считает необходимым создание «обстановки доверия» между «ли­нией» и «штабом» на основе признания ответственности последнего «перед всеми уровнями руководства», а не только перед тем, которому он непосредственно подчи-