23 Стран, 17 международных организаций, 150 российских и зару-

бежных коммерческих фирм и банков. Другими словами, прогно-

зируемый инвестиционный результат состоялся и даже превзо-

шел первоначальные ожидания.

Вложения в престиж

В рассмотренных выше примерах речь шла о привлечении инвести-

ций в регионы, отрасли, предприятия с целью получения в близком

или далеком будущем прямых прибылей. В то же время широко распро-

странены инвестиции в сферы, которые прямой прибыли не дают и

дать не могут - культуру, науку, образование и т. д. Тем не менее и в

этом случае инвестор намеревается иметь от своих вложений весомую

отдачу, но измеряется она на первом этапе не деньгами, а престижно-

стью, вниманием к нему и другими слагаемыми позитивного имиджа,

которые в своей совокупности все равно влияют, как это показано в

предыдущих главах, на коммерческий результат.

Задача же ПР-специалистов - работают ли они в соответствующей

отрасли или профессиональном ПР-агентстве - заключается в подоб-

ных ситуациях в том, чтобы определить ту сферу, которая является

162 Глава VII. Привлечение инвестиции

наиболее престижной и позволит получить максимальную имиджевую

отдачу. И вновь обратимся к примеру.

Осенью 1996г. началась подготовка к VIII Международному

конкурсу артистов балета в Москве. В процессе реализации про-

екта много времени и усилий пришлось затратить на решение

финансовых проблем. Все предыдущие конкурсы (с I по VII) тра-

диционно финансировались из государственного бюджета, одна-

ко VIII Международный конкурс, несмотря на утвержденную смету

и государственный статус, не получал средств со стороны госу-

дарства. В условиях, когда заявки на конкурс были поданы уже из

25 стран (свыше 100 участников), а сроки государственного фи-

нансирования конкурса по-прежнему оставались неясными, на

первый план вышла необходимость привлечения внебюджетных,

спонсорских средств. Эту функцию вместе с организаторами кон-

курса выполняла отечественная ПР-фирма "Объединенное корпо-

ративное агентство" (UCA), обеспечивая освещение в СМИ хода

решения технических и организационных проблем конкурса, под-

готовки и рассылки потенциальным спонсорам пакетов предло-

жений.

В ходе этой работы стала очевидной необходимость серьез-

ных усилий по формированию позитивного общественного мне-

ния о мероприятии и нейтрализации негативных проявлений. Пос-

ледние заключались в том, что отношение потенциальных

спонсоров к конкурсу как престижной акции могло измениться в

случае решения о переносе места его проведения из Большого

театра в Театр оперетты. Возможный отрицательный эффект уси-

ливался неоднозначным восприятием личности председателя жюри

конкурса Ю. Григоровича некоторыми представителями балетной

элиты- незадолго до этого в прессе прошла достаточно шумная

кампания, инициированная его оппонентами.

UCA совместно с организаторами конкурса разработало сис-

тему позитивной аргументации и провело ряд неофициальных

встреч и "круглых столов" с творческой общественностью и жур-

налистами, включая тех, кто активно критиковал Ю. Григоровича.

Система аргументации выстраивалась следующим образом:

1. Количество поданных заявок и уровень конкурсантов со всего

мира свидетельствуют, что престиж конкурса по-прежнему

высок.

2. В состав жюри вошли прославленные балерины Г. Уланова,

С.Головкина, М. Кларк, Н. Макарова, а оргкомитет возгла-

вила О. Лепешинская.

3. Сцена Театра оперетты в прошлом являлась малой сценой

Большого театра, на ней танцевали Г. Уланова и О. Лепе-

шинская.

4. Торжественные церемонии открытия и закрытия будут про-

ходить в Государственном Кремлевском дворце- впервые

за всю историю проведения конкурса.

Спонсоринг и фанд-рсйзинг 163

5. Сцена ГАБТ имеет ряд технических сложностей, которые

могут помешать выступлению молодых артистов, участвую-

щих в конкурсе.

В результате престижность конкурса не упала, и организато-

рам удалось привлечь финансовые ресурсы, необходимые для его

достойного проведения: спонсорами выступили финансово-про-

мышленная группа "Сибирский алюминий", торговая фирма "Ви-

тал", 000 "Гришко" и ряд других компаний. В апреле, менее чем

за три месяца до открытия конкурса, были окончательно согласо-

ваны детали участия в проекте генерального спонсора- компа-

нии "Bacardi-Martini" (бренди "Asti Martini").

Однако спонсорские взносы покрывали лишь 60% общей сме-

ты мероприятия. В этой ситуации UCA предложило собрать экст-

ренную пресс-конференцию и объявить журналистам об угрозе

вынужденного досрочного прекращения конкурса в связи с отсут-

ствием обещанных бюджетных средств и невозможностью выпла-

тить заявленные премии будущим победителям. Было подготов-

лено и передано по каналам информационных агентств "ИТАР-

ТАСС" и "Интерфакс" открытое письмо-обращение к Правитель-

ству России. Эти действия возымели эффект- к началу II тура

бюджетное финансирование конкурса началось [72].

Спонсоринг и фанд-рейзинг

Вернемся к обозначенным выше понятиям "косвенная прибыль" и

"имиджевый (рекламный) эффект". На достижение такого эффекта

сориентированы специальные направления ПР-деятельности, получив-

шие названия спонсоринга (от англ. sponsor и sponsorship - поручи-

тельство, попечительство, поддержка) и фанд-рейзинга ( англ. fund-

raising- сбор средств).

В развернутом смысле спонсоринг представляет собой подбор или

организацию события (или иного объекта спонсирования), ведение и кон-

троль события, а также ведение и/или контроль ПР и рекламной кам-

пании, гарантию осуществления проекта с учетом интересов спонсора.

Тесно связанное со спонсорингом понятие фанд-рейзинга означает

целенаправленный систематический поиск спонсорских (или иных) средств

для осуществления тех или иных проектов (программ, акций) и/или под-

держки тех или иных институтов. Может осуществляться в виде биз-

неса, благотворительной и спонсорской деятельности [73].

В конце акций как спонсоринга, так и фанд-рейзинга предстоит

ответить на банальный и задаваемый в той или иной форме всеми ин-

весторами вопрос: "А что я с этого буду иметь?" Ответ во многом пре-

допределяется качеством спонсорского пакета и зависит от успеха диа-

лога между специалистом-фанд-рейзером и потенциальным спонсором.

164 Глава VII. Привлечение иннсстицип

Спонсорский пакет представляет полный набор юридических, твор-

ческих, программных, финансовых и оформительских документов.

обеспечивающих необходимый эффект спонсируемой акции для сноп

сора, и включает следующие компоненты:

7. Описание проекта (акции)

Составляется в форме статьи с выделением наиболее значимых для

спонсора деталей. Определяет значение проекта для страны, региона.

города, значимых социальных групп. Намечает направления рекламы и

ПР для проекта и для спонсора.

2. Программное описание проекта

Включает фиксацию места проведения, сценарий проекта, повре-

менную программу; перечисляются авторы, организаторы и участники

акции.

3. Поддержка проекта

Указываются субъекты поддержки- государственные с-фуктуры.

престижные учреждения науки, культуры, благотворительные фонды.

известные и уважаемые люди и т. д., а также доказательства поддер/к

ки - решения, рекомендательные письма и т. п.

4. Бюджет проекта

Общая стоимость проекта по максимуму и по минимуму. Расходы

организаторов (постатейно). Расходы, которые должны быть покрьпы

за счет спонсорских взносов.

5. Спонсорские градации

Имеются следующие основные спонсорские градации: ТИТУЛЬНЫ!!

спонсор (100% стоимости проекта), генеральный спонсор (50%), офи-

циальный спонсор (25%), спонсор-участник. Еще две категории со

ставляют информационные спонсоры (как правило, СМИ) и бартер

ные спонсоры, оказывающие помощь товарами или услугами. Возможнь

и другие градации, в том числе эксклюзивное спонсирование (патро

наж).

6. Спонсорская реклама и ПР

Наиболее подробная часть спонсорского пакета. Характеризует one

рационную часть: объявления названия компании на акциях и презен

тациях, выступления первых лиц, логотип и название компании-слои

сора на полиграфической, сувенирной продукции и т. п.

Особый подраздел- СМИ- важнейший инструмент спопсорип

га: медиа-планы, подготовка теле- и радиопередач, статей для газет i

журналов, рекламных буклетов и брошюр, имеющих целью ярко i

выпукло представить роль спонсора в проекте и другие его важные sw

презентации черты.

Спонсоринг и фанд-рейзинг 165

Объемы рекламы фиксируются в договорах и соответствуют споп-

сорской градации.

7. Прогноз спонсорск-ого эффекта

Включает расчет прямого воздействия рекламы (на участников, зри-

телей - целевые группы), характеристики аудитории СМИ (телевиде-

ния, радио, газет), количество людей, которые увидят внешнюю рек-

ламу (целевая аудитория) и т. д. (74).

27. Управление коммуникациями в отношениях с органами власти и правительственными организациями (лоббизм, GR).

Недостаточно иметь значительные материальные накопления, необходимо грамотно и умело ими распорядиться, применяя не только финансовые технологии, но и методы коммуникационного управления, утверждения корпоративной и личностной репутации и имиджа. Благодаря КМ успешно реализуется инвестиционная политика в мировой экономике и международных отношениях. В сферу КМ входит информационно-технологическое обеспечение деловой структуры. Информационное - источник внутренней информации (внутрикорпоративная информационная сеть - голосовая связь, единая компьютерная сеть, корпоративное издание, корпоративное телевидение, независимые электронные блоки в бизнес-организациях для финансового департамента, бухгалтерии, маркетинга, других структурных подразделений). Технологическое - для внешнего пользования (технические средства обеспечения сотовой связи, компьютерной связи, издания СМИ, телевидения и тд) и для внутреннего пользования( информационно-компьютерная сеть, средства технологической поддержки деловой структуры, телефонно-факсовая связь и тд). Функции корпоративного КМ: коммуникационная безопасность, защита бизнеса, проведение целевых акций, коммуникативная этичность.

Служба PR призвана обеспечивать дозированную подачу информации о компании, следить за ее освещением в позитивном ракурсе. Основная тенденция развития деловой структуры - повышение открытости для общественности, инвесторов, партнеров. Ключом к успеху служит сбалансированное развитие всех ее составляющих: менеджмента, производства, информационных технологий, финансов, маркетинга, PR­службы. Однако основным недостатком большинства деловых структур в современной России остается крайне неограниченное применение коммуникационных технологий, которые в основном исчерпываются автоматизированной системой бухгалтерского учета. На многих предприятиях и в бизнес-организациях созданы службы корпоративной коммуникации. Они состоят из службы информационно-технической поддержки, или так называемой Help Desk, куда входят техническое обеспечение, обновление, инсталляция средств внешней и внутренней связи и пресс-службы.

Государственная власть-система законодательных, исполнительных и судебных органов, призванных обеспечивать жизнедеятельность населения, развитие экономики, культуры, науки и образования. КМ призван наладить коммуникационные связи между властными структурами на всех уровнях, а также между органами власти и внешней средой (народом). В этой связи выделяют внешние и внутренние коммуникационные связи органов публичной связи. КМ выступает своеобразной объединительной силой всех властных структур и общества.

Лоббизм как полноценный институт появляется тогда, когда уже существуют два необходимых условия: большое многообразие интересов в обществе, возникающее вследствие его социальной дифференциации, расслоения; расширение доступа к власти на основе политического плюрализма, что характерно, прежде всего, для демократических режимов.

В связи с тем, что власть объективно не в состоянии удовлетворить одновременно и наиболее полно все интересы сразу, возникает проблема очередности, приоритета осуществления тех или иных интересов. Отсюда закономерно стремление различных групп и слоев общества воздействовать на поведение государства с целью переориентации политики в свою пользу, стимулировать его, принимать выгодные для себя управленческие решения.

Итак, лоббизм - это совокупность целенаправленных усилий по оказанию влияния на процесс принятия государственных решений в целях отстаивания групповых или индивидуальных интересов.

При определении термина «лоббизм» нужно выделить еще несколько общих характеристик, которыми он обладает:

* наличие субъектов и объектов воздействия. Объектами воздействия, как правило, выступают законодательные, исполнительные органы власти и их должностные лица, работники аппарата органов власти и т.д.;

* лоббистская деятельность ведется в чьих-то интересах;

* лоббисты выполняют функцию посредничества между влиятельными заинтересованными группами, финансовыми корпорациями, коммерческими организациями; политическими партиями, общественными объединениями, гражданами и государственными органами (исполнительными и законодательными органами власти);

* лоббизм допускает возможность отстаивания интересов отдельных лиц, групп граждан, организаций и объединений. Интересы могут быть как общие, так и противоположные. Все они стремятся отстоять свои личные или представляемые интересы.

Из всего вышесказанного ясно, что «лоббизм», кроме сложности и емкости, понятие достаточно широкое. Он разнообразен, а процесс его формирования различен, но при этом существуют объективные универсальные правила формирования лоббизма.

Процесс формирования и стадии лоббизма можно описать так:

1) формирование конкретного интереса;

2) определение лоббистской цели;

3) выявление адресата давления - объект лоббистской деятельности;

4) оформление субъекта, осуществляющего лоббистскую деятельность и определение форм и методов осуществления лоббистской деятельности;

5) организация лоббистского давления;

6) результат лоббистской деятельности - решение, действие (бездействие), отклонение и блокирование чей-либо инициативы;

7) последствия от принятия и исполнения решений или непринятия решения

28. Эффективные технологии PR в управлении коммуникациями в условиях кризиса и антикризисном управлении.

Технологии антикризисного управления

Любое управление – это процесс, предполагающий последовательную смену стадий, операций, методов, приемов осуществления воздействия на управляемый объект. Управление обладает закономерным содержанием, которое включает: оценку ситуации, целеполагание, принятие и реализацию управленческого решения, нахождение главной проблемы. Процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, использования ресурсов, максимальной эффективности, экономии времени. Все вышеуказанное носит название технологии управления, сводящейся к выбору и внедрению некоторой последовательности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Технология антикризисного управления – это комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Технология антикризисного управления – это технология активной управленческой деятельности со всей совокупностью ее функций, методов, ролей и т. д. Технологическую схему антикризисного управления можно представить в виде восьми блоков.

Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны знать прогнозирование, конфликтологию, теорию кризисов, исследование систем управления, макроэкономику, микроэкономику, разработку управленческих решений и т. д. Руководители должны владеть искусством управления в условиях кризиса и практическими навыками эффективного управления в условиях риска и неопределенности, обладать специальными знаниями по антикризисному менеджменту, понимать специфику кризисного предприятия, специфику управления финансами, технологиями, персоналом, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в организационной структуре предприятия.

Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации – поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные управленческие решения.

Важнейшим этапом является получение необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в организации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

2.5 Эффективность и контроль антикризисного управления

Важным показателем антикризисного управления является его эффективность и контроль.

Эффективность характеризуется соотношением эффекта, т. е. степени достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса, и затраченных ресурсов. На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Профессионализм формируется в ходе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства антикризисного управления. Сегодня в стране создана система обучения антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Поэтому для антикризисного управления крайне важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма и энтузиазма.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру.

7. Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды – ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием.

10. Система мониторинга кризисных ситуаций является крайне важным фактором эффективности антикризисного управления. Это организованные действия по непрерывному постоянному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания.

Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Укажем основные ее моменты.

1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей на различные мероприятия, проводимые организацией. Значимыми являются различные преобразования предприятия (структурные, организационные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегментов, риски в закупке предметов труда и другие изменения в его стратегии. Другой характеристикой, значимой для инвесторов, стали изменения в системе менеджмента и организационной культуре компании.

2. Грядущую кризисную ситуацию характеризуют также изменения финансовых показателей, финансовая отчетность и результаты аудиторских проверок. Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

задержки с предоставлением бухгалтерских документов (могут отражать умышленные действия или низкую квалификацию работников финансовых подразделений);

увеличение или уменьшение материальных запасов (может свидетельствовать о сознательных действиях или о неспособности компании осуществить поставки);

изменения в активной и пассивной частях бухгалтерского баланса;

уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т. д. Вызвать беспокойство могут также внеплановые проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т. д.;

увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам.

2.6 Разработка управленческих решений в антикризисном управлении

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации – разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов.

1. Категория проблем:

1) стандартные проблемы. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и, в конечном счете, в их решении главную роль должны играть умения и навыки;

2) типовые проблемы. Разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует из множества способов выбрать оптимальный набор правил и схем, который позволяет добиться успеха;

3) эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где-то, например, в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

1) квазистабильные, или благоприятные, условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;

2) экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба;

3) кризисные условия, когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.

3. Достаточность исходной информации:

1) недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели;

2) достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста;

3) избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации.

4. Достоверность исходной информации:

1) явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

2) псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи;

3) полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

1) глобальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;

2) локальные проблемы – от их решения зависит существование малой группы индивидов или отдельного человека;

3) микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

1) отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения;

2) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения;

3) имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса.

Последовательность создания управленческих решений включает 11 блоков.

Блок 1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер по выводу организации из кризисной ситуации.

Блок 2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании.

Блок 3. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурно-морфологический анализ.

Блок 4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность.

Блок 5. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки.

Блок 6. В случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом.

Блок 7. В случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Блок 8. Установление целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Блок 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

Блок 10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.

Блок 11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения). Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности предприятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации. Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, обоснования конкретных шагов по одержанию победы в конкурентной борьбе. Рыночные позиции предприятия характеризуют доля на рынке, относительная цена, качество продукта, относительные издержки по сравнению с лидерами рынка. Успех предприятия на рынке определяется рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др.