8.Правила построения «дерева целей»:

а) общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

б) реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

в) при формулировке целей необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

г) подцели каждого уровня д.б. независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;

д) фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, сроки и способы их выполнения.

54. Исследование и проектирование функций управления.

1.Нечеткое распределение функций управления: а) деформирует структуру су;

б) иерархическая; в) снижает эффективность и качество процесса управления.

2.Функция управления – однородный вид деятельности, объективно необходимый для реализации организационных целей, выделенный по определенному признаку.

3.Примеры функциональных признаков: а) специфика и масштаб производства; б) форма организации производственного процесса; в) взаимосвязь структурных подразделений …4.Виды функций управления: а) общие: планирование; организация;

контроль … б) специфические: управление основным производством;

управление вспомогательными и обслуживающими процессами;

оперативное управление; ТПП; сбыт …

5.Факторы определения состава функций управления: а) характеристики организации как системы; б) стадия жизненного цикла продукта; в) цикл принятия решения (подготовка – утверждение – внедрение …); г) содержание процесса управления …

6.Порядок формирования состава функций управления:

а) выбор объекта исследования; б) формирование набора специфических функций;

в) выбор конкретной специфической функции, подлежащей исследованию;

г) исследование необходимости применения общих функций в пределах специфической; д) формирование конкретных функций в терминах управленческих решений.

7.В большинстве организаций кадровая документация (положение о службе, отделе, ДИ и т.п.): а) бессодержательны; б) практически не используются.

8.Причины составления кадровой документации: а) сертификация по ISO; б) страх (инспекции, суд, стаж …).9.В определении служебных функций заложен огромный резерв для повышения: а) управляемости организации; б) ее интеграции; в) мотивации сотрудников;

г) организационной культуры. 10.Работа над функциями позволяет вскрыть несовершенство общефирменных целей (стратегия, приоритеты).

Основное понятие – функция: общефирменная цель, переведенная на уровень подразделения или сотрудника; вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы. Смежные понятия: а) цель; б) полномочия (права и ресурсы); в) обязанности; набор задач подлежащих исполнению возникают в отношениях руководства-подчинения; задачи – частные подцели работника; ответственность – санкции за неисполнение задач, обязанностей, функций. Суть диагностики – определение того, что стоит за ключевыми словами (часто это почти принципиальная нерезультативность): "контролирует", "отвечает", "координирует", "поддержание", "учет", "оценка", "подбор" (???).

Все это некие процессы, действия, а не продукты или результаты работы.

(Это естественно, когда авторами такого рода документов добровольно или принудительно оказываются сами исполнители). Нас должен интересовать не перечень действий, а их продукты. Подходы к описанию функций: а) стандартный и «портновский»

Стандартный подход – стандартная должность (отдел) – стандартные требования.

«Портновский подход»: Этот подход соответствует организмической или даже общинной концепции организации (личное и безличное максимально совпадают).

Учитывается, что способности и возможности у разных сотрудников и подразделений неодинаковы (индивидуальный подход).

Идея - можно купить стандартный костюм в универмаге, а можно заказать с учетом ваших особенностей. Цель - использовать каждого работника с самой сильной его стороны.

Фирма и работник обоюдно выигрывают.

Принцип: не человек подбирается под функцию, а функция выстраивается под человека.

Результат –создание более или менее безличного, но надежного механизма деятельности.

Сложность – в случае ухода работника, требуется изменить всю цепочку функций.

Надо выбирать между стабильностью (определенностью) и эффективностью.

Да и кто сказал, что организационный дизайн должен быть проще производственных технологий? Особенности: подход рассчитан далеко не на все функции, а лишь на творческие, ключевые; именно при таком подходе сменяемость, текучесть кадров минимальны. на содержание функций могут накладываться условия исполнения.

б) описательный и продуктный Описательный подход: сводится к перечню действий работников, его прав и обязанностей. Недостатки:

перечень не м.б. полным (порождает реакцию работника - "это не входит в мои обязанности"); выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность (все предписанное делается, а задачи не решаются). Продуктный подход: функция работника, подразделения определяется через требуемый продукт деятельности (конкретный вклад в решение задач организации как целого). Появление: внутриорганизационного рынка (каждый обязан производить то, что найдет спрос); понятия "внутренний клиент" (с правом выбора). Те подразделения и работники, чьи продукты деятельности, "товары" не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними - они не нужны данной организации.

Главное достоинство подхода – преодоление рассеивания целей в организации.

в) «сверху вниз» и «снизу вверх» Процедура определения служебных функций (совет – следите за временем): а) объяснить руководителям, компании разницу между описательным и продуктным подходами; б) сделать особый упор на рассеивании целей в организации; в) начать практическую работу с наиболее проблемным подразделением; Предложить дать ответы на вопросы:

г) обработать ответы, выбрать лучшие варианты;

д) групповая работа главы компании, некоторых сотрудников соответствующего подразделения и руководителей смежных подразделений по определению служебных функций данного подразделения (желательно утром или в выходной день):

распространить среди участников работы листки с лучшими, по вашему мнению, формулировками функций, предложить каждому написать свою редакцию (10-15 минут);

каждому назвать свои версии и нанесите их на флип-чарт (предлагайте собственные интерпретации; определить наиболее предпочтительные варианты формулировок (последнее слово – за главой компании); разложить функции по внутренним клиентам; предложить руководителю подразделения сформулировать свои требования к другим подразделениям и руководителям; определить функции генерального директора.

Предпочтительно векторное выражение функций (больше - меньше чего-то (облегчается контроль)).

Сформированные функции встраиваются в тексты положений о подразделениях, должностных инструкций, контрактов с работниками.

В организации могут существовать формулировки функций, которые не имеют юридической силы, а работают как моральный контракт руководителя с подчиненным.