Иерархия формирования стратегии
Итак, Система стратегий фирмы включают в себя 3 уровня принятия решений:
Общий (корпоративный)
Деловой (конкурентный)
Функциональный
Крупная компания руководствуется корпоративной стратегией – определяет направление развития компании как единой структуры.
Такая компания, как правило, состоит из различных производств, объединенных в подразделения. Эти подразделения или дивизионы (либо региональные структуры, либо объединения, связанные выпуском общей продукции) разрабатывают стратегии в зоне своей ответственности.
Подразделениям подотчетны бизнес-единицы, действующие в границах определенной территории или выпускающие группу однородных товаров.
Каждая БЕ производит определенные товары для конкретных рынков, работу на которых также необходимо планировать: составляются производственно-рыночные или функциональные планы.
Реализация стратегии – это ориентированная на действия практическая административная деятельность, включающая организацию, финансовое планирование, проведение политики, создание мотивации, культурных условий и методов управления, т.е.всё то, что способствует достижению выбранных целей.
Появление новых обстоятельств вызывает необходимость проведения корректирующих действий, а этот процесс является непрерывным
Стратегические решения касаются следующих вопросов:
Долгосрочные цели организации как противоположность ежедневным управленческим задачам
Определение границ деятельности: что делать, чего не делать
Приведение деятельности компании в соответствие окружающим условиям, с тем, чтобы оптимизировать использование возможностей и минимизировать угрозы
Приведение деятельности компании в соответствие её ресурсам – финансовым, людским, технологическим или профессиональным.
Для стратегического менеджмента характерно иметь дело с неясным будущим и новыми инициативами.
Сопоставляя подходы разных авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов Игоря Ансоффа и Генри Минцберга.
Они рассматривают методологию стратегического менеджмента как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:
управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;
оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия»
Последовательность формирования стратегического поведения можно свести к 4 блокам:
Анализ: оценка внешнего и внутреннего окружения;
определение миссии;
формулировка целей
Планирование: планирование стратегии
постановка задач
Реализация: разработка планов
проведение структурных изменений
Контроль: формирование бюджетов
оперативное управление
оценка и контроль
Из схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит» как бы «над» всем процессом стратегического управления.
По-мнению Коробейникова О.П., Колесова В.Ю., Трифиловой А.А., «анализ, прогнозирование и мониторинг» внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента.
Это связано с тем, что
Оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап;
Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать.
При таком подходе
увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом
обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование – анализ – мониторинг)
СМ требует соблюдения 3 условий:
Управление деятельностью компании строится на принципах управления инвестиционным портфелем. Подразумевается, что каждое направление деятельности фирмы обладает определенным потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ресурсы компании (СБЕ).
Тщательная оценка перспектив, т.е. изучение позиции фирмы на каждом конкретном рынке
Стратегия. Для каждого бизнеса фирмой разрабатывается план достижения долгосрочных целей; единой оптимальной стратегии для всех компаний отрасли не существует, каждая из них, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственные стратегии.
Например: Goodyear – ориентация на снижение издержек
Michelin – инвестиции в новое производство
Bridgestone – на сегментирование рынка.
Задачи планирования определяются каждой компанией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается.
В целом же задачи стратегического планирования любой компании сводятся к следующему:
Планирование роста прибыли
Планирование издержек компании, и, как следствие, их уменьшение
Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж
Улучшение социальной политики компании.
Процесс стратегического планирования предусматривает множество видов управленческой деятельности.
Питер Лоранж выделил 4 основных вида:
Распределение ресурсов
Адаптация к внешней среде
Внутренняя координация
Организационное стратегическое предвидение
Базовая модель стратегического планирования
Анализ литературы показывает, что большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской школы бизнеса, или Игоря Ансоффа, или Г.Стейнера. Рассмотрим модель Гарвардской школы бизнеса. Модель основывается на процедуре SWOT-анализа. Генри Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в её основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии».
Как следует из схемы, процесс формирования стратегического плана представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму.
На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.