2. To creat the Future или видение инновационного развития компании из будущего.
Мой многократно повторенный опыт показывает, что для выработки практического, если можно так выразиться, понимания стратегического мышления у слушателей, их надо поставить перед вопросом, ответ на который кажется очевидным, а хотя по существу вопрос является провокационным и толкает аудиторию на неверный ответ.
Постановка вопроса начинается с изложения следующей логики разработки стратегического видения: менеджеры изучают опыт прошлого и настоящего компании и с учетом достижений и ошибок строят стратегическое видение. При этом я говорю, что логика такого подхода предельна проста – движение здесь идет от прошлого (П) в настоящее (Н) и от него – в будущее (Б):
П
Н
Б
Вопрос звучит следующим образом: правильна ли такая логика?
Я даю возможность подискутировать ответ на этот вопрос, постепенно подвожу их к выводу о том что, при всей очевидности ответа, говоря о применении этой логики к разработке стратегического видения организации, не следует спешить с положительным утверждением.
Обосновать неверность положительного ответа на этот вопрос необходимо на конкретных примерах.
Пример №1: Выдающийся менеджер XX века Генри Форд-I создал в первые десятилетия прошлого столетия мощную процветающую компанию «Ford Motors». Он одним из первых в мире внедрил в производство мощную инновационную конвейерную систему, добился небывалого снижения стоимости автомобиля знаменитой «Модели Т», завоевал 56% рынка легковых автомобилей США и почти весь мировой рынок. Однако к концу 20-х и началу 30-х годов ситуация для «Ford Motors» достаточно неожиданно для самого Форда начала ухудшаться. Объемы продаж автомобилей «Модели Т» начали падать, прибыли пошли на нет, доля рынка резко упала.
В чем причина? Дело в том, что Форд, разрабатывая видение своей компании, исходил из приведенной нами логики. Он руководствовался исключительно своими достижениями в прошлом и настоящим: усовершенствование и отладка механизма массового производства, значительное снижение затрат и предложение стандартной «Модели Т» по наименьшей цене. Форд не хотел видеть никаких инновационных преобразований ни в настоящем, ни в будущем. Когда работники отдела сбыта «Ford Motors», которые видели эти изменения, предложили Форду поменять цвет машины, тот изрек свою знаменитую фразу: «Можете менять ее («Модели Т») цвет, как хотите, только чтобы она оставалась черной».
Пример №2: Обратимся к похожей ситуации из менее отдаленного прошлого. Известная американская транснациональная компания "Cisco Systems", разрабатывавшая и продававшая сетевое оборудование , в 2001 году была вынуждена списать товаров на сумму 2,2 млрд. долларов. Как выяснилось, это явилось следствием того, что ранее эта успешно девствующая компания, гордившееся своей способностью подбить сольдо по счетам в течение 24 часов, не смогла спрогнозировать существенное изменение спроса на свою продукцию и решить проблему до того, как она приобрела угрожающие масштабы.
Реальная практика бизнеса изобилует таким примером, что только подтверждает необходимость соблюдения компаниями незыблемого принципа стратегического менеджмента: "Изменяйся - или погибнешь!"
За пренебрежение этим принципом компаниям приходится достаточно долго расплачиваться. Так Г. Форд не видел и не хотел видеть, что окружающий «Ford Motors» мир менялся. Происходило постепенное насыщение спроса на стандартные автомобили. Покупатели, благосостояние которых постоянно росло, требовали дифференцированных машин: автомобили для поездки на работу, автомобили для загородных поездок и др. Форду пришлось затратить 1 млрд. долларов, гигантскую для начала 30-х годов сумму, чтобы спасти свою компанию и вернуть хотя бы частично свою долю автомобильного рынка.
Необходимость инновационных изменений быстро уловила другая фирма – «General Motors», которая построила видение своей организации не только с позиций взгляда во внутрь фирмы – что производить?, но и извне ее – для кого производить?
При разработке видения «General motors» ее работники исходили не только из опыта прошлого и настоящего, без этого нельзя построить видения, но и из будущего. В отличие от Форда, они посмотрели на свою организацию глазами будущего покупателя. Анализ тенденций изменений в окружающей среде позволил им взглянуть на свою организацию из будущего и увидеть «General motors» как многомодельную фирму, выпускающие модифицированные автомобили, удовлетворяющие различные потребности.
Такой подход позволил "General Motors" захватить 43,5 % автомобильного рынка, оставив "Форд Motors" менее 10%.
Что же касается компании Cisco Systems, то урок со списанием своих товаров на сумму 2,2 млрд. долларов не прошел ей даром. Компания уделяла внимание к научно-исследовательской деятельности, в том числе к учету изменений внешней среды и созданию адекватной этим изменениям системы менеджмента. Сознавая, что новаторство во многом определяет успех бизнеса, Cisco Systems расходует ежегодно на НИОКР более 3 млрд. долларов - самую большую в IT-индустрии долю расходов. Сегодня она является одной из крупнейших в мире компаний, специализирующихся в области высоких технологий.
Таких примеров реальный бизнес демонстрирует достаточно много, подтверждая уже установившуюся истину, которая заключается в том, что логика разработки видения компании - это взгляд на развитие организации из будущего. При такой логике приведенная выше схема будет выглядеть по другому:
П
Н
Б
Эта логика соответствует пониманию основной задачи менеджера, которая заключается не в простом повторении накопленного опыта а в переосмыслении его с учетом неизбежных в будущем изменений. Если менеджер строит стратегическое видение лишь на основе сегодняшних достижений, то он неизбежно переносит в будущее только прошлое: сегодняшний опыт завтра будет вчерашним. Задача менеджера заключается в том, чтобы сегодня построить картину завтрашнего дня, т.е. менеджер постоянно должен опережать время. Он, как говорят западные специалисты, должен строить, создавать будущее: «To create the Future» на основе постоянных инновационных преобразований своего бизнеса.
После такого рода "проработки мозгов" слушателей в дальнейшей работе по проработке проблем формирования инновационного портфеля продукции, как правило, не возникают трудности. Однако они возникают тогда, когда у слушателей нет четкого понимания изменений инновационных изменений вообще и инновационного изменения портфеля продуктов компании, в частности.