Четвертый этап – портфель уникальных продуктов.

Формированию этой части инновационного портфеля на занятиях предшествует обсуждение проблемы роли абсолютно нового продукта как в истории становления человеческого общества (изобретение колеса, пороха, парового двигателя и т.д.), так в современных условиях (компьютер, мобильный телефон и др.).

Это обсуждение перетекает в рассмотрение вопроса о значении изобретения и внедрения в портфель продукта, которого никто до этого не изготавливал.

Эту идею хорошо обозначили Нордстрем К. и Родестреле Й. в книге «Бизнес в стиле фанк»: «Надо сделать что-то новое, что мир еще не видел. Необходимо придумать что-нибудь, что сделает вас на секунду уникальным и даст вам конкурентное преимущество».³

Обсуждение этого вопроса на занятиях я перевожу в практический аспект, побуждая слушателей вспомнить новые продукты, которых не было вообще до недавнего времени, но сегодняшний мир, наша повседневная жизнь без них невозможна.

Так, компания Motorola одна из первых представила мир, где не человек прикреплен к телефонному аппарату, а наоборот - телефонный аппарат приставлен к человеку; компания Apple Computer увидела ситуацию, когда ЭВМ - это не только мощные вычислительные машины, находящиеся в специально построенных помещениях корпоративных офисов, но и персональные компьютеры, которые есть «у всех, даже у детей»; компания Canon, по-новому осмысливая перспективу развития своей продукции, смогла увидеть копировальный аппарат не только в виде мощного устройства, которым пользовались все сотрудники фирмы-потребители, а как персональную копировальную машину, которую можно поставить на каждый рабочий стол. Акио Морита изменил мир, выпустив такой инновационный продукт, как «Workman»

Эти примеры можно продолжить. Суть же нового подхода к пониманию стратегии заключается в том, что компания, желающая выжить и процветать в постоянно меняющемся мире, должна выработать уникальную, свойственное только ей во многом благодаря во многом благодаря качеству, которое называется ключевая компетенция, позволяющая «творить» будущее.

При обсуждении проблемы формирования этого составляющего портфеля многие слушатели говорят, что не имеют возможности произвести абсолютно новый продукт. Но это на первых порах. Потом по мере анализа стратегического потенциала компании, особенно возможностей ее ключевых компетенций, почти все слушатели находят такую возможность и практически во все разрабатываемые стратегические проекты имеют в своем портфеле такой продукт.

В решении этого вопроса порой больше фантазии, чем реальный расчет, но оно позволяет понять алгоритм разработки стратегии формирования инновационного портфеля.

Кроме того, хорошо известно, что практически любое стратегическое решение – это сплав расчета и фантазии, рационализма и интуиции.

Решение этой проблемы предполагает совершение следующих действий:

1. Обозначить основные характеристики уникального продукта: какие потребности клиента удовлетворяет, каков период жизненного цикла, каким образом и как долго хранится и т.д.

2. Определить, когда начинается разработка уникального продукта и в каком году принятого горизонта стратегии предполагается его вывод на рынок.

3. Рассчитать предполагаемые объемы производства и наметить остальные клиентские группы.

4. Выявить возможные варианты модификации уникальных продуктов и наметить примерные сроки их осуществления.

Пятый этап – итоговый портфель инновационного развития компании.

Итоговый портфель складывается из числа продуктов второго, третьего и четвертого портфелей. Составив перечень продуктов итогового портфеля и проанализировав действия сотрудников компании по их инновационному преобразованию на принятый горизонт стратегии, менеджмент компании может составить достаточно четкую картину, необходимую для разработки стратегии и структуры компании:

1. Сам перечень продуктов позволяет понять смысл существования компании и разработать ее миссию.

2. Суммируя виды действий по инновационному преобразованию портфеля, можно более конкретно разработать стратегические цели компании.

3. Просчитав основные финансовые затраты на осуществление мер по инновационному развитию компании, можно достаточно обоснованно разработать финансовую политику компании.

4. Анализ действий по инновационному преобразованию портфеля компании позволить конкретизировать основные аспекты маркетинговой, кадровой, технологической и других видов функциональных стратегий.

5. Обозначить эталонные типы стратегий роста продуктов портфеля:

• концентрированный рост и проблема формирования новых бизнес-единиц;

• интегрированный рост и формирование цепочки прямо и обратно направленной интеграции;

• диверсифицированный рост и проблемы родственной и конгломератной диверсификации;

• обозначить возможные варианты системного эффекта.

6. Сгруппировать используемые и внедрить предполагаемые методы конкурентной борьбы (конкурентные стратегии) на принятый горизонт стратегии.