Коефіцієнти для аналізу руху персоналу підприємства

Коефіцієнт	Сутність	Формула	Умовні позначення
Коефіцієнт обороту кадрів з при­йняття (Кп)	Відношення кількості прийня­тих пра-цівників у підприємство за певний період до середньооблікової чисель-ності праців­ників за відповідний період		Rn – кількість прийнятих працівників у підприємство за певний період; Rсер – середньооблікова чисельності працівників за відповідний період
Коефіцієнт обороту ка­дрів зі звіль­нення (К3)	Відношення кількості звільне­них працівників з підприємства за певний період до середньооблікової чисельності праців­ників за період		Rз – кількість звільнених працівників з підприємства за певний період; Rсер – середньооблікова чисельність працівників за відповідний період
Коефіцієнт загального обороту (Кзо)	Відношення кількості прийня­тих і звільнених працівників за певний період до середньооблікової чисель-ності праців­ників за відповідний період		Rn – кількість прийнятих працівників у підприємство за певний період; Rз – кількість звільнених працівників з підприємства за певний період; Rсер – середньооблікова чисельність працівників за відповідний період; Кп – коефіцієнт обороту кадрів з при­йняття (за період); Кз – коефіцієнт обороту кадрів зі звільнення (за період)
Коефіцієнт плинності (Кпк)	Відношення кількості праців­ників, які звільнилися з під­приємства протягом певного періоду (за мінусом неминуче звільнених) до середньооблікової чисельності працівників за відповідний період		Rз – кількість звільнених працівників з підприємства за певний період; Rнз – кількість неминуче звільнених працівників за період (у зв'язку з ви­ходом на пенсію, в армію, у декретну відпустку, при направленні на навчання, за станом здоров'я, за скороченням штатів); Rсер– середньооблікова чисельність працівників за період
Коефіцієнт співвідношу-ння прийня-тих і звільне-них праців-ників (Kспз)	Відношення кількості прийня­тих працівників за певний пері­од до кількості звільнених пра­цівників за відповідний період		Rп – кількість прийнятих працівників у підприємство за певний період; Rз – кількість звільнених працівників з підприємства за відповідний період
Коефіцієнт стабільності кадрів (Кс)	Відношення чисельності пра­цівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року (за певний період) до середньооблікової чисельнос­ті працівників за відповідний період		R1 – кількість працівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року (за певний період); Rсер – середньооблікова чисельність працівників за відповідний період

Слід також мати на увазі, що окрім зовнішнього обороту персоналу на підприємстві відбувається внутрішній оборот кадрів – перехід пра­цівників з однієї категорії (посади) на іншу, з одного підрозділу підпри­ємства – до іншого.

Для керівників і фахівців, чий «потенціал підвищення» вичерпаний, але які можуть принести велику користь підприємству, все більш широке поширення в західних фірмах одержує практика горизонтальної кар'єри, що забезпечує можливість оволодіння новими сферами діяльності, під­вищення кваліфікації в одній спеціальності, нарощування операційної майстерності і постійної підтримки інтересу до роботи.

Горизонтальна кар'єра здійснюється в двох формах: ротація і збага­чення праці.

1. Ротація є двох різновидів:

• переміщення працівника: передбачає виконання ним тих же обов'язків на новому місці (найчастіше використовується для зміцнення відстаючої ділянки, подолання конфлікту, підви­щення кваліфікації);

• перестановка: означає одержання нових обов'язків на тому ж рівні. Перестановки можуть здійснюватися між лінійними і функціональними службами, між різними підрозділами, між нижчестоящими і вищими органами без зміни рангу.

Близькою за суттю до переміщень і перестановок є така широко розповсюджена у західних фірмах форма ротації, як «карусель», тобто тимчасовий перехід працівника у межах підприємства на іншу посаду або в інший підрозділ, де йому приходиться виконувати функції, що значно відрізняються від колишніх. Як правило, таке переміщення за­безпечує роботу у відповідності зі здібностями і потребами, що у біль­шому ступені задовольняє працівника, сприяє освоєнню нової спеці­альності, дозволяє одержати новий виробничий і управлінський досвід, знання, розширити кругозір.

Незважаючи на пов'язані з цим економічні витрати для підприєм­ства, така практика дозволяє людині зміцнити упевненість у собі і згодом працювати більш ефективно. Іноді працівник у результаті цього може «знайти себе» і почати нову вертикальну кар'єру.

У європейських і американських фірмах участь у «каруселі» є добро­вільною. Вона передбачає збереження колишнього рівня заробітної плати і можливості у випадку невдачі повернутися на колишнє місце. У Японії «ка­русель» обов'язкова для молодих працівників, тому що тільки пройшовши її і пізнавши особливості роботи в різних підрозділах і набувши необхідний досвід і зв'язки, вони можуть розраховувати на просування нагору.

Японці вважають, що керівник повинен бути фахівцем, здатним пра­цювати на будь-якій ділянці компанії. Для цього, піднімаючись по служ­бовим сходам, він повинен мати можливість охопити проблеми фірми в цілому, не затримуючись на одній посаді більш 3 років («Хонда» проводить програму підвищення кваліфікації, відповідно до якої кожен керівник відділу протягом тижня працює в тій сфері діяльнос­ті, з якою він ще не знайомий).

2. Збагачення праці – це якісна зміна характеру роботи, що існує в таких формах, як: розширення відповідальності, надання великих прав у сфері розпорядження ресурсами, участь у роботі різних ко­мітетів і спеціальних творчих груп, підвищення інформованості. До збагачення праці можна віднести також:

• чергування видів роботи, що виконується на одному місці;

• тимчасове призначення на більш високу посаду;

• надання можливості займатися науковою працею і робити відпо­відну кар'єру;

• участь у навчанні інших, наставництві, передачі досвіду.

Задоволеність працівника зростає, якщо при монотонній праці роз­ширити коло його задач, можливість неформальних контактів, врахову­вати індивідуальні побажання щодо тієї чи іншої роботи, змінювати її місце, підключати до рішення широких програмних задач.

Умовами ефективного впровадження методів збагачення праці вважаються:

• технологічний і функціональний зв'язок робіт;

• приблизно однаковий рівень складності робіт і необхідної кваліфікації виконавця (що дозволяє скоротити потребу в додатковому навчанні);

• можливість одержання ефекту як для працівника, так і для підприємства.

Сполучення може відбуватися як у межах однієї робочої функції за рахунок розширення обов'язків, так і виконання обов'язків, що відносять­ся до різних функцій, що не вимагають, однак, додаткової кваліфікації. Усе це дозволяє з максимальною повнотою використовувати потенціал праців­ника, його кваліфікацію і в цілому підвищити продуктивність праці.

Отже, управління мобільністю персоналу повинно здійснюватися згідно з кадровою політикою підприємства. Якщо рух кадрів відбувається спон­танно, від випадку до випадку, то ефект від планомірного розставлення кадрів буде втрачено.